分权制衡助华为成功

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1、分权制衡助华为成功2009年，在极端困难的条件下，华为成功经受住了考验，全年销售额超过300亿美元，销售收入达到215亿美元，客户关系得到进一步提升。业绩逆势飘红在这一年里，中国作为本土市场历史性地突破了100亿美元，光传输、接入网，我们走向了世界第一；3G、LTE构筑了全球第一的竞争力；路由器走出了困境，实现了与业界竞争力同步；专业服务发展迅速，不仅支撑了公司的高速发展，更实现了自身产业的健康成长，连续三年实现50%以上的增长；软件产业走出了停滞不前的状态，连续两年超30%的增长；终端持续保持了优良竞争态势；配套件异军突起，掀起了一片光辉的未来。我们成功地在突尼斯

2、铺设了第一条海底光缆。供应链在及时、准确、优质、低成本交付上，打了一系列漂亮仗，以这些关键事件的舒展，将更加全面地促进职业化与流程的优化和进步。财经管理已开始全面进步的冲刺，IFS（集成财务系统）继续从第一波向第二波纵深展开，完成了LTC的流程、组织设计工作，二者将构筑2010年的进步。我们对后勤服务进行了改良，行政服务及客户服务有了相当的进步，海外员工的生活发生了很大的变化，在异国他乡，有了家的感觉，吃饱了就不想家，成为当地的服务标志。分权制衡管理我们在这困难的一年，同步展开了组织结构及人力资源机制的改革。改革的宗旨是，从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线

3、拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。这种让听得见炮声的人，来呼唤炮火，已让绝大多数华为人理解并付之行动。我们确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求；地区部重装旅在一线的呼唤炮火的命令下，以高度专业化的能力，支持一线的项目成功。地区部要集中一批专业精英，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。我们同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野，完成战略的规划，并对战略实施

4、进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。蜂群的迅速集结与撤离的一窝蜂战术，将会成为新一年工作的亮点，并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步。今后两年市场服务的组织变革，一定会促进我们成为全球最主流的电信解决方案供应商。也一定会提升竞争能力，形成利润能力，实现各级组织向利润中心为目标的组织及机制的转移和建设，并实现2010年销售额360亿美元的进步。2010年我们将对研发等后方机构进行改革，适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转变。为了保证这种授权机制改革的运行，我们要加强流程化和职业化建设，同时加强监控体系的科学合理的使用。IFS给我们

5、的最大收益是，支持我们这种以前线指挥后方的作战模式成为可能，随着大量的有使命感、责任感的CFO派往前方、前线，作战部队的作战会更加科学合理。同时，加强人才选拔和干部队伍建设，吸引更多有能力的人加入，坚持三权分立的干部监察制度，否定、弹劾不是目的，而是威慑，使干部既可自由地工作，而又不越轨。（本文摘编自《华为人》任正非新年内部讲话，题目和标题为编者所加。）任正非进入分权时代建立快速应变机制是他一直关注的核心问题■特约评论员/程东升＊一直以强硬领导、高度集权著称的任正非，正在积极改变20年来一直实行的中央集权管理模式，推进分权体制。这标志着，华为将进入一个自下而上变革的

6、崭新发展阶段。坚决对内开刀任正非试图从几个方面对华为进行手术：整饬内部纪律，遏制大企业病，反对腐败，防止华为企业文化变异；从一线培养管理人员，夯实华为组织根基。从集团军作战形式，转变为更灵活的小分队作战方式，从半军事化管理，转变为军事化管理。任正非非常注重改革的落地情况，如针对华为的财务无法及时给客户开具合格发票的情况，华为成立了一个项目组，项目组收到了200多条改进意见，并逐条落实。项目开展后，欧洲开票周期由原来的40天缩减为4天。任正非显然要将这种变革持续、深入地进行下去，他计划，2010年对研发等后方机构进行改革，以适应让听得见炮声的人来呼唤炮火的管理模式的转

7、变。为了帮助一些不适应目前岗位的员工、培养后备干部队伍，华为还成立了后备干部总队。在公司组织流程优化和精简过程中，不断有员工来到后备干部总队，通过短暂学习和实践，转换到新的工作岗位。几乎每一期开班，都有一些员工主动向部门申请到后备干部总队换岗，在新的起点上，争取在公司发挥自己更大的作用。另外，华为开始在内部推行称呼简单化、交往简单化，对于存在的问题，不捂盖子、不推卸责任，积极反映，认真解决。寻求快速应变行伍出身的任正非习惯于用军事术语描述公司运行，他所说的一线炮声，其实就是指来自市场一线的客户需求，所谓炮火，是指华为的各种资源，让一线呼唤炮火就是说，要让真正了解