某建筑工程成本控制案例研究

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1、某建筑工程成本控制案例研宄摘要：本文利用某体育中心项目分析了建筑工程成本控制问题，介绍了该项目组实施成本控制的过程和方法：成本控制的组织体系、管理制度、考核制度、措施和方法，以及成本控制的标准流程和标准培训管理流程。关键词：建筑工程成本控制挣得值法当前我国城镇化建设依然处于持续高速发展阶段，每年新建建筑占全球总量的50%以上。2014年，我国建筑业总产值176713.42亿元，较2010年增长了84.0%,占GDP的27.8%;建筑行业从业人口达到4536.97万人，占全国从业人口的5.9%;建筑竣工

2、面积423357.3万平方米，施工面积1249826.35万平方米，较2010年分别增长了52.6%和72.5%[l]o但是国内建筑工程行业还存在一些顽疾：低价竞标屡禁不绝；施工管理组织和信息化建设落后；管理水平低下，产值较高但利润率低下[2]。这些问题追根究底是“成本、安全、质量和进度”四者的协调问题。具体说来就是由于成本控制和管理水平薄弱，导致施工企业成本居高不下，为了降低成本，不少施工企业铤而走险降低工程质量或施工安全性［3］。由此可见，工程项目的成本控制与管理问题，不单单与成本有关，与工程安全

3、和质量都有密切的联系。一、工程案例介绍（一）工程项目介绍本项目全称为“某大学体育中心建设项目”，以下简称“体育中心”工程。工程建筑面积约1.2万平方米，建筑总费用预算1.0亿元，计划工期1年，计划2014年底投入使用。该建筑施工单位于2013年中标承建，承建范围包括土木施工和室内装修等。通过各方的努力，于2014年11月份完工，并于当年12月份通过验收投入运营，按计划完成了工期要求。该项目最终实际投资约1.02亿元，施工单位成本约0.89亿元，实现利润约900万元，该项目工程成本控制目标基本达成。下面

4、介绍该项目成本控制的成功经验。（二）工程项目的组织机构“体育中心”项目的组织机构采用实施直线职能型的组织管理模式，采取项目经理责任制。从公司抽取职能人员组成项目部的各个职能部门，项目经理领导“体育中心”项目各个职能部门具体实施。项目的管理组织体系，如图1所示。二、体育中心工程项目成本控制的成效分析（一）成本控制的管理制度体育中心项目的成本控制，以项目经理责任制为核心，建立了项目总体的成本责任制、分包项目的成本责任制，做到成本控制有管理制度依据、有专人负责管理。公司的各项管理规章制度包括：“成本核算管理

5、办法”、“项目责任成本管理规定”等。在项目的实施过程中，项目经理部为了将成本控制的责任落实到个人，制定了各岗位的工作职责，见表1。（二）成本控制的考核制度为了促进项目人员成本控制的意识，从公司和项目部层面，制定了项目成本考核细则，最终的考核结果与项目成员的绩效挂钩，年底公司公布各部门成本控制的考核分数，管理人员的绩效奖金与成本控制的考核分数挂钩。如表2所示。（三）成本控制的方法挣得值法（EVM）自美国1967年提出以来，发展至今己经成为国际工程公司普遍采用的项目管理手段。挣得值法能够进行项目费用、进度

6、的综合分析和控制［4］。挣得值法在该项目中得到了普遍应用，下面介绍该项目在“泳池缸砖面层地面施工”分项工程中的应用。1.分项工程介绍在项目的实施过程中，项目经理部将分项工程“泳池缸砖面层地面施工”交由分包商承担，计划在6个月内完成。项目经理部对该分项工程的成本和进度管理一开始采用传统的会计核算方法，但是在实施3个月以后，发现该分项工程的实际完成工作量、实际单价与原计划有较大的偏差，但是传统的核算方法无法分析偏差产生的原因。为了防止该分项工程的进度滞后和成本失控，项目部及时采用了挣得值法对该分项工程展开

7、了成本进度分析。该分项工程3个月的工作量如表3所示。1.挣得值法的实施从表3可知，该分项工程存在以下几个问题：一是除了平整场地按计划完成了工作量，其他各项工作均滞后于原计划；二是缸砖面砂浆结合、踢脚等项目实际单价高于计划单价。体育中心项目部按照挣得值法的实施过程，对该分项工程进行了挣得值法分析。首先计算挣得值法的三个参数：BCWS、BCWP、ACWP；其次计算挣得值法的四个评价指标：CV、SV、CPI、SPI，最后利用表格法将挣得值法的所有信息表示出来。如表4所示。根据上述分析可知，该分项工程3个月来

8、的费用累计偏差为19885元，进度累计偏差为57653元。在费用偏差上，“缸砖面砂浆结合”项目的费用偏差最大，达到19600元，占总费用偏差的98.57%;在进度偏差上，“缸砖面砂浆结合”项目的进度偏差最大，达到45600元，占总进度偏差的79.09%。因此，该项目进度和费用出现的偏差，主要问题出在“缸砖面砂浆结合”项目上。对五个施工项目的费用绩效指数CPI值分析可知，平整场地、室内夯填土和垫层的施工，实际费用与计划费用基本相符；缸砖面结合、踢脚的施工，