中国cfo的三维沟通

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1、中国CFO的三维沟通：《新理财》：张春光　　上级、下级与同级是CFO沟通的三种主要对象。不过，实践中往往出现“鸟语”遭遇“猪脑”的尴尬，对CFO领导力和品性修养的考验，以及会议室里拉锯扯锯唱大戏的场面。尽管，天空才是你的极限，但胸怀远大抱负的中国CFO们，却不得不需要脚踏实地，做好沟通这门功课。因为，这是极其重要的　　上级沟通：当“鸟语”遭遇“猪脑”　　作为一家中型企业的CFO，陈先生最近有些郁闷，因为他对公司管理提出的建议屡屡被公司总经理否决，却又不知道问题出在哪里；同时，陈先生认为，自己提出的设想和建议如果可以实施，对公司内部管理而言将是一次大的提升

2、。陈先生对公司总经理提出的公司发展设想也持保留意见，认为总经理的想法太过激进，有些不切实际，甚至可以说是异想天开，在说“鸟语”。　　公司唐总经理同样也很愤怒，觉得自己公司的CFO陈先生简直是“猪脑”，整天考虑内部一些小事，没有长远眼光，对自己提出的宏伟设想也不积极支持；唐总甚至一度想换掉陈先生，另觅高人。　　其实，上述这种“鸟”与“猪”的对话在企业中并不鲜见。由于CFO与CEO往往思考问题的角度不同，经常产生摩擦，造成短路。与公司CEO沟通不畅，成为很多CFO苦恼的主要原因之一。　　“我的老板是搞技术出身，对财务这一块也是很重视的。但是我们辛辛苦苦做出来

3、的财务报表，他却很少去看。他就关心材料用掉多少钱，这一点我挺头疼的。”　　“公司运营一个项目，需要资金1100万左右。通过努力，我们找到两种资金，一笔资金是1200万，使用时间2个月，它的利率几乎与银行相同；另外一笔是5000万的境外风险投资，对方要求一次性付息率是8％，使用期限5-8年。经过测算，5000万拿到手里等于死，因为企业资金成本风险非常大；而1200万是可以用的。于是，我向老板建议使用1200万贷款，但失败了。很多老总是“看着钱再找事做”，认为资金到手后都可以做，根本不考虑资金成本，而这恰恰是财务总监必须解决的问题。由于我没有说服他，正苦恼着

4、呢。”　　那么，怎样才能让CEO接受自己的建议，从而使双方实现更好的沟通与了解呢？　　三林万业（上海）企业集团有限公司财务总监张峻曾先后和仰融、徐泽宪、林绍良等风云一时的大老板合作，并且都合作愉快。他的看法是，作为CFO，对自身的定位一定要清楚；财务应该定位于服务、监管与配合；明确了自己的角色后，对于CEO的意见要给予尊重，并说出自己的建议，但务必要把后果讲清楚，相信CEO们会有自己的判断。　　高等教育出版社财务总监王剑辉也曾经在多个企业中做过CFO或总会计师。他认为，CFO与CEO的交流一定要从公司战略这个角度来看待；也就是说，CFO看问题不能光从自己

5、财务部门的利益出发，而要站在公司战略高度来思考问题。于是，CFO与CEO就有了语言的交汇点——公司价值，从这一交汇点出发，二者的利益趋向一致。　　同时，王剑辉强调，CFO在与总经理沟通时，一定要使用他能听得懂的语言，而不是一些专业术语。天天用会计语言对CEO讲话，他肯定是不喜欢的，甚至可能会认为你在拿专业压他。　　如果CFO提出的一些重要建议CEO或者董事会暂时不接受，这时，该怎么办呢？这里便涉及到沟通技巧的问题，要掌握恰当的时机，反复做工作。　　正如新华联集团CFO赵仲杰所说，重要问题要反复讲。不过，他同时指出，要把握火候，不能说在CEO正忙或者情绪不

6、佳时，你去讲这个建议那个意见；否则，他肯定很烦，效果也不会好到哪里去。　　无独有偶。获“2006中国CFO年度人物”殊誉的深圳航空有限责任公司总会计师谢云双，也非常注意工作中的沟通细节。她准备在公司推行六西格玛时，首先是把这个理念不断地说给总裁听，告诉他这个东西是怎么回事，实施后会给公司带来怎样的效益。刚开始，总裁只是简单听听；半年后，总裁自己主动提出来要在公司推行这个六西格玛，成为推行这项措施的最坚定支持者。（详见本刊4月期《美女CFO的创新立场》）　　其实，CFO与CEO的沟通问题，是一个全球性的问题，并非中国独有。　　在实施萨班斯法案后，美国上市公

7、司CFO与CEO的沟通变得更加频繁与具有实质性，因为CEO要知道他签署的这个文件会不会让他坐牢，一个普通的财务报表错误就很可能让CEO的职业生涯毁掉。尽管我国目前还没有如此严格的法案限制，但CFO与CEO的利益也同样渐趋一致，使得二者间的沟通有了坚实的基础。　　IBM负责全球财务管理服务的领导人SteveLukens认为，CFO应该用明确的语言把公司面临的问题和风险告诉CEO，并给出相应的解决方案，因为CFO最了解企业的实际管理情况。　　目前，国内企业CFO正经历着一个艰难的转型，即由以前被动执行式的“大会计”角色向积极主动的CFO转变，由服从角色向合转

8、变。在这个转变中，不仅要求CFO具有扎实的专业功底，更要有广博的知识和良好的综合