大公司的弃子

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1、大公司的弃子　　　　人们认识一家公司，往往源自于公司的产品或者业务，如诺基亚手机、IBM电脑、Google搜索。其实，公司和业务常常有着不同的生命周期，由于市场环境和技术迭代的快速变化，业务的生命周期相对较短，而公司则需要以业务的更替来延续运营。下载论文网　　2017年，又有很多公司进行结构改组，淘汰大量业务，主动或者被动地寻求转型或者新商机。我们梳理了其间14个放弃重要业务的大公司案例，并结合波士顿矩阵模型和产业生命周期理论，探讨这些业务成为“弃子”的原因。　　这些案例陈述了一个冰冷的常识：商场

2、没有长胜将军，除旧布新是所有公司的常态。主动适应变化、敢于行动才是制胜之道。　　“幼童”夭折　　运营公司，不断推出新业务、捕捉新机会是保持竞争力的重要手段。　　近年来，AR、VR和可穿戴设备等概念兴起，诺基亚和阿迪达斯果断进入，希望找到下一个增长点；紧跟“上门O2O”概念，京东推出家政、洗衣、按摩服务在内的到家上门服务，试图打造全方位的“生活平台”；不希望局限在“卖咖啡”的概念中，星巴克试图打造茶饮店Teavana，复制咖啡店的成功。　　新生项目的存活率往往偏低，大公司的新项目固然可以给予资源力挺

3、，但是，若市场需求、运营模式或者产品表现等不匹配、不到位，终是难以为继。2017年，以上四项尚处于“产业初创期”的项目均遭关停，相关业务或转换定位、或彻底取消。　　其中，可穿戴设备是一个典型的新兴领域，在智能手机和其他消费电子类产品成长空间逐渐收窄的情况下，它被视作下一个市场爆发点，其中，智能手环手表的门槛较低，成为第一个大规模商业化的品类，包括专注手环的细分公司Jawbone、Fitbit，科技巨头苹果、三星、华为、小米等。　　2014年，阿迪达斯也推出了miCoachSmartrun和miCo

4、achFitsmart?煽钪悄苁直恚?主打运动方向，提供心率监控、计步、GPS等功能，其差异化优势在于，可针对用户制定训练计划，随时督促使用者进行健身。　　然而，智能穿戴的技术仍与理想状态相去甚远，日常使用中的鸡肋效应日渐凸显：其一，功能重复，该类设备的主要用途是记录步数、心率、睡眠时间等人体数据，以及提供电话和音乐等常见功能，与手机重合性较高，又不能对用户提供医疗或其他方面的反馈；其二，续航能力极差，受制于电池技术，个别拥有GPS等高级功能的手环甚至无法坚持“一个马拉松的时间”；其三，价格高昂，

5、以阿迪达斯的Smartrun为例，售价399美元，相当于一部小米手机的价钱。　　鉴于实用性不足，用户好奇心减退后渐渐失去兴趣，而大量商家的涌入，使智能穿戴成为一个概念透支的典型案例，留给市场内玩家的空间更加局促。耐克在2014年停止智能穿戴的硬件业务，其后，运动手环巨头Jawbone宣布倒闭，进入破产清算程序。2017年底，阿迪达斯宣布终止数字体育业务部们，关停可穿戴硬件设备业务，仅保留AllDay和Runtasitc两个软件平台，为合作伙伴提供专用App。　　另外一类新生项目是基于商业模式的创新

6、，比如上门O2O服务，这个概念在2014年迅速蹿红，大众点评、58同城、京东等均加入战局。2015年4月，京东上线“京东到家”模块，定位为本地生活平台，以生鲜为切入点，扩展至医药、鲜花蛋糕、家政洗衣、按摩、美容美甲等上门服务业务。　　按照原定设想，如电商购物、网约车等模式一样，用户有关生活服务的使用习惯将被改变，O2O上门服务的市场需求将快速成长。事与愿违，用户对于这一领域的创新并不买账，在补贴风潮过后，上门服务的使用频次在逐渐降低，陷入盈利困难的窘境。2016年，大众点评率先缩减上门服务的点击入

7、口，将多个内容整合到“家政”一项中。2017年2月，京东宣布关闭“京东到家”的上门服务，保留生鲜、医药等商品配送业务，转型“掌上便利店”模式。　　借鉴波士顿矩阵的分析，无论可穿戴设备、VR的技术突破，或是上门O2O、茶饮店的模式创新，在公司中均属于“幼童业务”，具有“发展潜力大”和“市场尚未打开”两大典型特征，公司选择在这一时期进入，风险和机会均处于高位。　　所谓“来得早不如来得巧”，阿迪达斯和京东等公司选择终止业务，不意味着新业务商业逻辑不成立，或许只是时机不对，待市场环境和技术更为成熟，这些初

8、创期的项目，依然能迎来成长期。一个大公司若能坦然面对这种项目的失败，恰体现其积极进取又能容忍试错的特质。　　“明星”割爱　　顺利度过初创期的业务，将迎来第二个阶段的成长期，成为“明星业务”，其特征是销售增长潜力高、已具备合适的市场需求和盈利方向，需要继续投入资源以稳固市场。　　看上去利好满满的“明日之星”，为何会成为大公司的弃子？　　2017年，百度出售百度外卖业务给饿了么，辉瑞医药出售消费者医疗保健业务，万达出售文旅及酒店业务给融创。综合这三家公司的案例来看，“明星业务”被出售最