十年风霜雪雨路,一院永伴健康行

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1、十年风霜雪雨路,一院永伴健康行　　10年，对一个医院而言，说长不长，说短不短。说不长，是因为10年的时间不能见证一个医院的长远发展；说不短，是因为10年的时间却足以检验医院的综合实力、考验其承受风雨的能力。在徐州市，有这样一家医院，历经一个又一个10年的风霜洗礼，经受住一个又一个10年的严酷考验，至今，已迈入第7个10年，它就是——徐州市第一人民医院。　　认识自我勇于挑战　　徐州市第一人民医院于1935年建院以来，历经风风雨雨，至今已走到了第70个年头。如果把每个10年比做一个脚印，徐州市第一人民医院则在徐州医疗史

2、上留下了7个深深的脚印，见证了徐州市医疗行业的兴衰发展。上世纪80年代以来徐州市第一人民医院进入迅速发展期，90年代初更是出现飞速发展的势头，在相当长一段时间内，医院门诊量居市各大医院之首，承担着苏、鲁、豫、皖交界处的大部分急诊工作，为医院赢得了巨大的社会效益和经济效益。面对当今日新月异的社会，如何在医疗市场中站稳脚跟更快地发展成了摆在市一院领导面前的难题。　　面对这种困境，院领导没有灰心丧气，而是考虑如何摆脱困境，而改革则是解决这个问题的不二选择。“要改革，必须从根本上改，小改或者不从根本上改，不如不改！”院长蒋

3、明伟的一番话道出了一院改革人的心声。以他为首的市一院领导，大刀阔斧地对医院进行改革，主要从三个方面入手：一是进行人事制度改革；二是推行“三级医生负责制”；三是实行“病人选医生”制度。　　医院结合本院建设实际，精心组织，合理安排，以用人制度和分配制度改革为突破口，实施人事制度改革，打破了用人上的“终身制”、分配上的“大锅饭”；本着"人尽其才"的原则，打破论资排辈的传统用人方式，给每位职工发挥才能的舞台；每年都设立科研基金，对青年学科带头人进行培养，通过科学的考评，再淘汰、再选拔、再培养，对一些业务拔尖的优秀人才采取外

4、派出国深造、国内进修等办法进行培养，在生活方面予以照顾，解决他们的后顾之忧，使他们将精力全部投入到自已的医疗科研事业去。医院宽松的环境不但留住了人才，也吸引了人才，良好的竞争，促进了医院的发展，也将个人价值的自我实现与医院的长远发展有机的融合为一体。人是生产力的第一要素，调动了员工的积极性，医院在竞争中就积蓄了更多的力量，也给医院的发展注入了取之不尽、用之不竭的动力。通过改革，职工的积极性被充分调动，医院呈现干群团结、精神振奋、人心思进、同心同德的新局面，为加速发展打下了良好基础。　　三级医生负责制，是在树立以医生

5、为轴心地位的同时，以三级医生为龙头，运用双向选择、自由组合方法组成医疗组，并以医疗组的形式将责任医生直接推向前台的同时，对病人实行门诊、病房、出院一条龙服务和三级医生对病人实行24小时负责的做法。这种制度的实施给一院带来了五方面变化。一是医务人员的潜能得到充分发挥；二是解决了职称评聘分开、高职低聘问题；三是理顺了医生、护士、医技、行政、后勤之间的关系；四是科主任和护士长责、权、利得到了真正的体现；五是解决了分配不公问题。　　病人选医生就是病人到医院就医，可以通过医院明示的的有关医生的资料或根据其他渠道了解的信息，自

6、主选择就诊医生。通过施行"病人选医生"制度，把对医生的监督权和选择权交给病人，给广大医务人员提供了体现自身价值、充分展示个人才能和工作业绩的公平竞争的机会。特别是激励机制的引入和不断完善，拉开分配档次，做到多劳多得、优劳优得，激发大家的服务意识和竞争观念，在医务人员中树立比技术、比服务、树形象的良好风气，从而增强工作的积极性、主动性，带动医院的经济效益和社会效益的双增长。　　通过深化改革，徐州市第一人民医院取得了骄人的成绩，从1994年和2003年的医院总结上不难看出改革带带来的巨大变化：1994年医院全年业务收入

7、是4201万元，2003年则激增至14662万元，医院的总资产也由3332万元上升到13167万元，建筑面积更是由23580平方米增加到46865平方米……　　眼科医院医术精湛　　一系列的深化改革不仅给医院带来了巨大的发展，更促使一院人养成爱竞争、肯专研的好习惯，每个人都铆足了劲学习新知识、新技术，该院眼科更是如此。　　一院眼科成立于1959年，1978年时成立了徐州眼病防治所，时任该院副院长、眼科主任李子良教授担任所长。几十年来，在眼科专业的规模、临床、科研、教学等方面均得到全面发展，在徐州市乃至淮海经济区具有较

8、强的影响力、辐射力，是省级临床重点专科、江苏省眼科医师进修基地和白内障手术复明基地，拥有众多专家，工作量居徐州市之首。　　该科人才济济。学科带头人李子良教授兼任国际眼科学会联盟顾问、中华眼科学会常务副主委、中华眼科杂志副主编，并担任《视觉第一，中国行动》中放顾问，1997年被评为全国优秀科技工，享受政府特殊津贴。学科带头人崔建萍现任眼科主任，2000年被评为