建筑施工企业项目管理现状分析与探讨

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1、建筑施工企业项目管理现状分析与探讨　　【】建筑施工企业项目管理问题很多，找出切实可行的应对策略加以解决。　　【关键词】建筑施工企业；项目管理；现状；分析；探讨　　1.项目管理存在的主要问题与现状分析　　1.1对招投标意义认识不清，导致项目招投标盲目压价招标是为了选择一个合理的价格。达到招、投标方双赢的目的。目前，工程招投标大多是进行价格竞争，有些招标单位违背对投标报价书需全面评估、综合考虑、合理中标的原则，只注重标价的高低，低价中标。施工单位靠低价中标，靠索赔盈利的片面认识把招投标工作引入误区。　　1.2项目管理运作模式混乱。企业与项目的职责、权限不清，规章制度不健全，管

2、理手段落后，导致经营监控不到位。主要表现在：　　（1）责权不明，使项目无所适从；或过于大胆，企业难以实施监控，结果是肥了个人，害了企业；或畏首畏尾，难以获取所需资源，难以完成项目管理责任，缺乏积极性和创造性，不能达到项目管理最佳效果。　　（2）项目责任考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，缺乏有效的动态管理机制。干好不激励，使职工失去竞争热情。　　1.3资金短缺成为制约项目发展的瓶颈。市场竞争的白热化、低价中标、不合理合同的签定，使得企业常常处于垫款施工、贷款施工的困境，项目施工管理费用严重不足，材料费、设备工具租赁费、人工费不能及时支付，相关资源价格进一步上涨，使生产

3、经营管理举步维艰。而发包单位对工程的任意分包、肢解又给竣工带来了极大的难度，结算难以按时形成，拨款也常常在各方的推脱中变得遥遥无期，形成竣工难、清欠难的现状。　　1.4成本管理粗放，难以实现利润最大化。企业可持续发展的关键是实现利润的最大化，降低成本是实现利润最有效、最根本的途径。但当前许多国有施工企业整体管理水平不高，责任成本管理制度不健全，缺乏内部定额、取费标准等基础内容，施工组织、管理方式还是沿用旧经验、老办法，以包代管，重包轻管，不进行科学测算、成本分解，项目成本控制流于形式。造成施工成本居高不下，经营管理费用逐年加大，企业利润越来越薄。　　1.5安全生产流于形式

4、，安全事故频发。随着工程中标价的降低，一些项目为了降低成本，对安全生产的投入能省则省，安全教育应付差事，安全设施形同虚设，安全资料造假多、现场实际监督少。不出安全事故则罢，一旦发生安全事故，则损失远大于安全生产的正常投入。　　1.6项目团队缺乏凝聚力和战斗力。现有项目经理队伍大多为凭多年施工经验积累而成长起来的一代，缺乏现代项目管理基本知识，技术意识、创新意识、法制意识、质量意识、安全意识淡薄，有的家长作风严重、团队意识不强，个人英雄主义严重，不会团结班子成员充分发挥项目每个人的积极性、创造性。项目管理内耗多，效能低，严重挫伤员工的积极性创造性。　　2.应对策略　　2.1

5、以成本测算为依据，确定报价策略。在建筑市场竞争日趋激烈的今天，尤其是面对低价中标的大趋势，在投标报价过程中，要坚决防止饥不择食、饮鸠止渴的恶性循环，做到有所为有所不为，避免仅为提高中标率而造成未中标已亏损。要坚持科学分析，慎重决策，建立科学的投标制度。一般来说，仅从工程量清单预算报价，恐怕难以中标，必须让利才行。具体让利幅度，则应以保本盈利为限度。要确定一个工程报多少价才能保本，或者有多少盈利，这就要靠准确的成本估算来决定。成本估算不能以国家定额为依据，而应当以企业内部定额为依据，还应考虑到通过提高管理水平进一步降低消耗而使成本降低的因素。企业要根据工程量清单报价和估算的

6、工程成本，结合收集到的业主和其它竞争对手的各种信息，研究使用投标技巧，进行综合比较分析，做到知己知彼，做出既能盈利，又能中标的报介决策。　　2.2建立与项目管理相配套的经营监控机制。推行项目管理，必须建立与其运行机制相适应的管理体制。在企业内部要建立以项目经理部为中心的动态管理机制。一方面将各项目经理部作为市场竞争的主体，要赋予项目经理充分的经营自主权，使其有职有权，能够放开手脚大胆地使用权力履行职责；另一方面，不能因为对项目经理下放了经营自主权就放任自流。要明确责权利，建立健全奖惩激励机制、约束机制，从开工就要签订经营管理责任状，明确责任指标、权力范围以及考核方式、标准

7、，确定奖惩额度。同时坚持定期审计，做到及时激励，激发项目经理的工作热情和积极性。　　2.3完善制度，改变项目资金紧缺现状。要改变项目资金紧缺的现状，首先要从投标抓起，坚持选择开发战略，选择资信状况好、拨款比例高的建设单位；第二要认真研究施工合同，把相关条款以文字明确写在合同中，为及时收款及索赔奠定基础；第三，要及时上报施工预算，并按照合同规定催收工程款，密切关注资金状况，以资金状况确定施工进度；第四，要彻底改变项目经理只管施工不管要钱的现状，明确项目经理是收款的第一责任人，建立奖惩激励机制，在合同期内收回工程款的予以奖励，否则