如何做好国营企业并购民营企业后的人力资源管理

《如何做好国营企业并购民营企业后的人力资源管理》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、如何做好国营企业并购民营企业后的人力资源管理　　一、做好并购前期人力资源对比分析工作　　并购前期的人力资源管理职能主要侧重于进行数据分析、对比，探索并购双方雇佣体系和人力资源差异性，在并购运作前期，让两家公司人力资源部门负责人在前期并购阶段就相互熟悉，对两家公司的现有组织架构进行对比和分析，探讨在并购完成后的公司应该采用什么样的组织架构和人力资源管理模式。国有企业和民营企业作为我国市场经济中两种性质不同的经营主体，存在诸多差异。除产权制度及相对应的公司治理结构差异外，人力资源及相对应的雇佣体系是二者在经营管理上的最显著差异。两

2、种产权形式下雇佣体系和人力资源具有非常明显的特征，国营企业注重整体的人力资源配置和发展，笔者现有企业注意部门间及人员差异性的配置，经前期多次磋商后，由于国营企业公司并购后将持有现有公司的70%股份，因此在前期组织架构设计上就基本参照国营企业的组织架构来进行重新设计，除了现有董事长因持有股份作为董事会成员留任外，所有高层的留任基本上都遭到并购公司的否决，因此人力资源部面临的第一个问题就是如何遣散现有高层的难题，并购方案签署以后由董事长亲自向在职高层职业经理人宣布并购事宜，同时向他们提供丰厚的补偿，并利用人脉给他们介绍其他好的职位

3、，以安抚高层管理人员忽遭遣散的不安心理。　　二、做好后期的人力资源稳定、磨合和储备工作　　1.虽然现代人力资源管理观念已普及，国企和民企在人力资源管理职能的表现形式仍然存在差异，在国企的人力资源管理体系中，员工对企业有长期和稳定的心理预期，普遍存在着实质上的“长期雇佣”关系，而这种雇佣关系可以抵消员工对企业的某些不满意因素，降低员工流失率，国企对于员工的主动解约率也大大低于民企。而正因为这种稳定的雇佣关系，国企员工通过主动性能力提升获得更大职业发展空间动力则弱于民营企业。民企大多处于竞争相对激烈的完全市场化行业，这种压力最终会

4、以制度的形式分解成对员工的压力，形成企业内部的人力资源筛选机制，通过人员的不断更替来保持公司的活力和竞争力。民企的员工无法形成对企业的长期稳定预期，而更多关注自身价值的提升和下一个职业生涯站点的高度。国企与民企两种不同的雇佣体系对人力资源管理作用的结果就是形成了聚拢在两种体系之下不同诉求的两个群体。因此在国企派驻新的各个管理层人员进驻并购后的民企后，两边员工预期的稳定性是并购后人力资源管理职能的重点，人力资源部必须将两种雇佣体系进行优化整合，吸引两边体系的优点，形成能激励国企员工及民企员工稳定发展的雇佣体系。　　2.并购后由于

5、双方企业在日常运营管理和企业文化方面都存在着显著的差异，并购后的整合过程肯定会引发员工心理和行为的变化，著名的库珀斯——莱布兰咨询公司对并购整合过程的研究，被并购方员工心理和行为方面的变化对于人力资源的成功整合有着决定性的作用。紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面心理状态及由此引发的生理变化，往往被称为“并购综合症”。国企员工在企业内部一般都有清晰的职业发展路径和稳定心理预期，并购的发生使员工与原国有企业的心理契约被打破，在心理契约重建过程中，被并购员工会产生极大的不安全感，本能的会害怕变革，很少有员工会积极地参与到并

6、购中去，绝大多数都只是被动地接受并购，甚至有部分员工会通过各种各样的方式去抵制并购。并购过程中的员工心理和行为改变，人们为了保护自己或小团体的利益，往往会牺牲团队之间的互相合作和支持。二是员工流失增加。由于心理上的恐慌，许多人不等整合就开始离职。三是工作效率下降。在并购前后的一段时间里，被并购公司的计划和目标会变得模糊不清，尤其是那些有可能被合并、重组或撤销的部门，这种目标的模糊会对员工的工作精神造成极大的损害，进而促使整个组织无法协同运作。因此人力资源部的重点管理职能要将员工关系放在重点，并积极配合并购方的企业文化及相关政策

7、的宣传和实施，让员工了解并购后的优势，如有员工确实因为组织架构的重设需要重组、合并或撤销，人力资源部就要做好员工关系的工作，主动与员工沟通，并做好并购方高层管理与员工之间的沟通桥梁。　　3、并购后的人力资源储备：并购中人力资源问题涉及心理、法律和管理等多个方面，应成立专门的项目组来负责处理并购过程出现相应问题。企业并购是一　　一、做好并购前期人力资源对比分析工作　　并购前期的人力资源管理职能主要侧重于进行数据分析、对比，探索并购双方雇佣体系和人力资源差异性，在并购运作前期，让两家公司人力资源部门负责人在前期并购阶段就相互熟悉，

8、对两家公司的现有组织架构进行对比和分析，探讨在并购完成后的公司应该采用什么样的组织架构和人力资源管理模式。国有企业和民营企业作为我国市场经济中两种性质不同的经营主体，存在诸多差异。除产权制度及相对应的公司治理结构差异外，人力资源及相对应的雇佣体系是二者在经营管理上的最显著差异