erp实战演义之一——实施前的准备

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1、ERP实战演义之一——实施前的准备近一两年来，围绕ERP的探讨文章很多，几乎覆盖了ERP的各个角落，极大地推动了ERP理念在中国的推广。虽然不同观点不尽相同，但至少有一点是所有都认同的，那就是成功应用ERP系统取决于三个方面，可现象地用如下公式表示：ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。作为一名专业ERP的实施顾问，笔者接触了不少准备实施或正在实施ERP的企业，其中不少企业对ERP实施方法和模式认识不清，往往给实施工作带来不必要的麻烦。所以，笔者一直就有这样一种想法，如果把一家实施ERP的企业作为一个案例，介绍整个实施过程，

2、也许对那些正准备实施ERP的企业有所帮助。下面我们就以A企业ERP实施为例。一、A企业的选型误区A企业是一家国有企业，企业效益在同行业处于领先，然而企业信息化建设一直比较落后，除了财务部在使用国内的一家软件公司的产品外，其他部门基本是手工管理。随着市场竞争日益激励，这种落后的管理已成为企业进一步提高效益的瓶颈。引进先进的企业管理软件势在必行。于是A企业成立了一个ERP项目小组，项目小组构成如下：主管IT部门的副总、IT部门经理和相关人员。然而经过一年的选型，企业还没有确定选择哪家软件。（这种现象在很多准备上ERP系统的企业在选型时往往遇到类似情形。）最后，A企业委托笔者所在的咨询公司帮助选型。

3、我们介入该公司以后，通过调研分析，发现A企业在选型时存在如下问题：1、企业高层领导对ERP认识不清，未达成一致共识。有些领导认为ERP不就是一个软件吗，没必要投入那么多钱。2、项目小组基本以IT部门为主，业务部门参与太少，对该项目持怀疑态度，消极应付。3、在目标不清的情况下，请了很多家软件厂商来做DEMO，项目小组看了这么多家的软件，界面成百上千，眼睛都看花了，也没有弄清楚到底哪家软件好。针对上述情况，我们采取了如下措施。1、首先对企业进行了一次调研，初步了解企业的业务和各部门的需求，然后有针对性地准备了一份调研报告，提出了企业在管理中存在的诸多问题，必须要借助ERP系统的实施进行一次管理改造

4、。高层领导非常认可这份报告。紧接着，我们对整个企业高层领导和业务部门经理举办了一次ERP系统管理理念的培训。通过此次培训，高层领导认识到ERP是管理改造项目，离不开高层领导的支持；同时也对ERP系统也有了正确的预期，认识到ERP系统能够解决什么问题，不能解决什么问题。2、重新改组项目小组。重点是吸收了业务部门经理参与项目小组，并承担重要角色，IT部门仅起到支持作用。3、经过进一步详细需求调研，确定企业上ERP系统的主要目标，从而也就确定了选择ERP系统的标准和量化指标体系。设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度，还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。在我们咨询公司的协助下，A公司终于

5、走出了选型误区，在较短的时间内，确定了一家国外一家大型软件厂商的ERP产品，同时确定我们作为该软件的实施商。二、培训的重要性A企业通过选型事件后，认识到ERP要想实施成功必须要请专业咨询公司，同时也非常重视ERP实施中培训的重要性。然而在起初，A企业项目小组对培训重要性的理解不深，认为在ERP实施过程中只需要培训最终用户如何使用软件操作即可。经过我们反复讲解，举了许多失败的案例，A企业项目组逐步意识到培训的重要性。针对不同的对象，培训可分为：1、对ERP系统管理理念的培训。这种培训就是我们在选型时，对A企业高层领导做的培训。培训目的是让他们形成共识，理解为什么ERP是管理改造项目，离不开高层领

6、导的支持；另外一个目的就是让他们对ERP有一个正确的预期。2、对项目小组的培训。对项目小组的培训包括项目管理的培训、实施方法的培训、ERP软件功能的培训。ERP实施对企业来说也是一个大型项目，成功的ERP实施离不开成功的项目管理，所以项目小组成员必须了解项目管理的一般概念和方法。3、对最终用户软件操作的培训。对最终用户的培训就是用户知道怎么操作软件，是企业最能够接受的4、对技术人员的培训。包括系统管理员的培训、开发人员的培训等。5、对新流程的培训。ERP实施中技术虽然很重要，工作量也很大，但并不是最难的；最难的是ERP实施必须要对管理做很大改变，即进行业务流程重组。这样，ERP实施完成后，企业

7、员工都面临着全新的业务流程。对新流程的培训也就意义重大了。6、对数据分析的培训。ERP系统正常运行后，会有很多有用的数据。如果这些数据放在那儿不去利用，就不会很好地发挥ERP系统的作用。所以必须教会企业如何去分析数据，为企业决策提供依据。三、实施前的准备工作A企业选型完成以后，下面的工作重点是完成项目实施前的一系列与项目管理有关的文档，其中最重要的是确定项目的范围、目标和方法以及项目实施计划。1、