ERP实施前应该准备的工作——调侃版

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1、ERP实施前应该准备的工作——调侃版以一个虚拟夸张的案例，勾勒出ERP乙方在项目实施前的计划蓝图。某宇宙著名软件UFO的代理公司——挨踢软件科技公司会议室里，正在召开一个实施项目的准备会议，气氛十分的紧张。负责销售的牛经理首先发言，对负责实施的施经理说：老施，单子我是打下来了，剩下的可就看你的了。牛经理话音未落，施经理已经火冒三丈，很是气愤，使气氛更加紧张：老牛水平高，杀人不用刀。你这单子麻雀不大，五脏俱全，十几万的单子，居然要三个顾问，总共90个人天，我们实施部还要不要活了，公司还挣不挣钱了？牛经理自知理亏，但乂不能不辩解：施兄，这个也是没法子的事情，你又不是不知道，现在ERP都是

2、白菜价，我不这么做，咱连单子都拿不到啊。咱这公司，老客户那里经常拒交维护费，如果再拿不到单子，靠啥过日子啊？再说，好歹是本市的，交通费、住宿费能省下一大笔开支，对不？施经理火气更大了：要不是你老是鼓吹RTE（Real-TimeEnterprise-实时企业），拿这个当卖点，维护费能收不上来么？牛经理双手一摊：客户那里连录入都要延迟个几天，能实时的，见鬼了。我没办法，管理问题，软件解决不了。在旁边一直没说话的总经理突然笑了：老牛，你是管杀不管埋啊。回头乂对施经理说：这个单子是我批准的，咱公司目前就一个项目在收尾阶段，没活不行。我发工资是按月的，又不是按天算的。兄弟们不能闲着，都在办公室

3、处着，我心里发慌。这个项目，还是要靠你老兄来想办法完成啊。施经理挠挠头，说道：其实计划我早就安排小李做了，还是让项目负责人小李先汇报一下吧。于是小李就拿Project演示了一遍：1.系统规划阶段：项目启动会、调研及确认实施目标，计3个工作日，8个人天；2.实施准备阶段：数据收集整理及参数设置，系统安装调试，方案测试，确认二次开发内容，计25个工作60个人天；3.模拟运行及用户化阶段：关键用户培训及测试调整，计3个工作FI,6个人天；4.系统切换运行阶段：关键用户同时上线和数据初始化，计5个工作日，10个人天；5.实施验收：用户评价及文档验收，计3个工作6个人天；演示完毕，小李看看各位

4、老大，习惯性的等着挨批。施经理首先发言：小李，你做的这个计划没啥太大问题。但是，我说过多少次了，文档呢，一定要做的漂亮，赏心悦目，回去改改。记住，形式大于内容。牛经理开始没说话，最终还是没忍住：总共10周，是不是时间太长了啊？施经理无奈的口了牛经理一眼：牛兄啊，销售、生产、采购、库存、财务模块一条龙，你给了客户一片虚拟的森林，我种树总要一颗颗种吧。没吋间，咋成啊？牛经理赶紧解释道：我这里又有几个新项目，估计还需要人手，帮忙打售前啊。施经理有些不耐烦了：你要的时候，我给你调配人手就行了。再说了，在江湖上漂了这么长时间，也该进化成顾问式销售了，咋还需要人帮忙呢？牛经理嘴张了张，把话憋回去

5、了。总经理用指头敲敲桌子，慢条斯理的说：计划就这么定了。但要记住，我们这里是剃头挑子，一头热，没有考虑客户的具体情况，比如各业务部门对ERP的支持度，管理流程的合理性，基础数据的准确性。诸如此类的问题，都需要小李來解决，你是项目负责人，出了问题，我唯你是问。你的任务就是让ERP运行起来，只要按计划上线，我就不会找你麻烦。我最关心的不是实施，而是进度付款。总经理话音一顿，转向牛经理：老牛，你这个单子是我同意的，但是除了项目启动款，其余的要等到验收支付，这个是以前没有过的先例。还要烦请老兄，务必要跟紧啊。牛经理愣了一下：老板，这个收款，应该是项目经理负责啊。总经理笑了笑：客户那里，这个顼

6、冃验收谁说了算？牛经理说：分管财务的肖总，我高中同学。总经理一本正经的说道：那牛兄就不必推辞了，现有的资源，不利用实在可惜。验收付款就拜托你了。牛经理一拍胸脯：那好，没问题。不过这招待费，按照惯例还是要给的。总经理点点头，转过身来，对施经理说道：我关心的第二个问题,就是二次开发。你知道，即使有二次开发，我们也要报到软件公司总部，等代码写出来，猴年马刀。所以，你要出马，无论如何，把客户的需求圈定在现有的软件版本里面。施经理摇摇头：我晓得，但是难啊。要是二次开发，这个项目就亏了。总经理叹口气：这UFO软件，升级太频繁，动不动就换个版本。而且前言不搭后语，除了你，公司的其他顾问有的时候连操

7、作功能页面都找不到，真想把代理的软件换成另外一家的算了。施经理笑了笑：刀有两面，从好的方面讲一技术更新速度快。牛经理叹口气：未必哦。上回我丢个单子，本来都快签了，结果被客户告知：对方的软件比我们先进。我问为啥啊？客户告诉我一对方的软件已经升级到V11.5T,而我们的软件才是8.90,肯定比我们先进。这单子，丢的窝囊。总经理和施经理哈哈大笑。施经理说：你就不能说8.90是高端产品X9的简化版?！总经理也调侃道：那要是ORACLE的R12.1.2,岂不是更先进