顾钱彬：“外行”的优势

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1、顾钱彬：“外行”的优势　　最近，顾钱彬跟老板开玩笑说：“我不一定是你最好的选择，但是我认为当时你选择我是对的。”此话源于5年前不懂IT的顾钱彬被领导调到IT部门做总监，原因是觉得他“有点IT感觉”。　　38岁的顾钱彬现任中远集装箱运输有限公司（简称中远集运，COSCON）的IT总监。在调到IT部门之前，中专毕业、船员出身的他在业务部门工作了15年。5年来的IT总监生涯，让顾钱彬越来越体会到领导让有业务背景的人做IT总监“非常必要”。在中远集运这样一个大型跨国企业做IT总监，15年的业务管理高蕴逐渐显现出了优势。　

2、　临危受命　　2000年11月11日，顾钱彬任职IT总监不久，中远集运与有成功应用案例的东方海外签订协议，正式启动耗资10亿元人民币的核心业务处理系统，管理从集装箱订仓到货物交送等一系列业务生产流程，这个系统可谓是中远集运的全球“数字心脏”。　　中远集运是中国远洋运输集团所属的专门从事海上集装箱运输的核心企业。目前，它拥有120艘标准箱位集装箱船，年箱运量为400万标准箱，运力排名世界前列，箱运份额居国内第一。中远集运的船舶航行于全球20多条运输主干航线上、挂靠100多个重要港口，在全球拥有1000多个代理分支机

3、构，拥有一张全球航运网络。2003年，中远集运的营业收入达190亿元。　　2000年，中远集运的发展陷入信息化瓶颈，由于公司分散于全球的数据无法实现共享和进行集中分析，大大制约着公司的成本控制、资源管理和监控力度。以船运企业典型的航线高度管理来说，因为全球各港口的成本相差很大，为了实现运输成本最低，需要根据业务的中转规定确定成本最低的中转港。在中远集运，这样的中转规定都是通过纸面传真收发的。船舶在行进途中，由于总部、相关中转港无法获得其具体情况，致使总部对船舶的控制力度很弱，所以根本无法实现标准定舱。这使得中远集

4、运在与国际航运企业的竞争中，明显处于劣势。于是，中远集运的管理层痛下决心，投入巨资改造企业的信息系统。　　担任IT总监没多久的顾钱彬就碰上了一个这么大的挑战。那时，他还在抓紧时间补IT知识的课呢。在被调到IT部门之前，顾钱彬对发展迅速的IT并没有太多的了解，他只是在1992、1993年期间，负责过公司箱管信息系统的全球推广和使用。在那个过程中，他给公司高层留下了良好印象，为日后被调到IT部门埋下了伏笔。　　顾钱彬开始负责新核心业务处理系统时，曾暗自发誓“不成功便成仁”。有些悲壮的决心源于他所承担的巨大压力公司已经

5、连续两年亏损，仍决定投入10亿元兴建新的核心业务系统。可见公司上下对信息化期望值有多高。这样的期望让他喘不过气。对业务的深刻理解是他当时唯一的底气　　有胆量迎接挑战的顾钱彬并没让大家失望，他用近两年的时间带领着他的团队完成了整个系统的开发、搭建、培训、实施等一系列艰巨工作。　　中远集运的新核，心业务处理系统将全球41个国家、地区的159个口岸和网点的操作数据都集中在一起，数据实时更新。以前，口岸和总部之间只有在开航后7天—21天才能看到装载货物的准确舱单，如今，总部可以实时获得业务各流程的资料，与口岸保持同步，再

6、也没有时间差了。　　系统不变原则　　作为信息技术的门外人，多年来，顾钱彬一直没有停止过“冷眼旁观”公司的信息化进程。从1993年起，中远集运就开始引进信息系统，但由于业务需求不断在改变，IT人员又没有能力对业务进行前瞻性的分析和评估，所以系统一直随着业务需求的变化而更改，长期处于变动状态中，从而影响了全面的推广和上线。超然事外让顾钱彬一针见血地找到了中远集运信息化建设停滞不前的原因——“这就像买来一辆车，一会改刹车、一会改方向盘，最后还没有开，车就面临淘汰了。”　　因此，在新核心系统实施过程中，顾钱彬坚持“系统要

7、先跑起来”。“这是企业信息化建设的前提条件，然后再在跑的过程中逐步改进。”他认为，只有先让系统运行起来，IT的价值才能够尽早发挥，系统进一步改进的内容也更整体。　　顾钱彬坚持让系统先跑起来的另一个重要原因是，“可以获得高层领导的支持”。“如果领导在短期内，就看到一些阶段性成果，会极大地鼓舞他们继续投入、继续支持系统的信心和决心。”对于如此庞大的IT系统，领导层的持续支持是成功的关键因素之一。　　根据顾钱彬制定的“系统不变原则”，中远集孟在实施核心业务处理系统过程中，一旦业务与系统有冲突，就改业务流程、组织架构；在

8、人眼系统出现冲突时，就换人。　　顾钱彬看似激进的理念使中远知运的核心业务系统的实施进度非常迅速：2001年3月，构架测试环境同年8月底，生产环境搭建完成；10月27日，在北美地区试运行，2002年春节后，完成美国的系统切换，2003年6月底，基本完成了海外20个国家和80多个网点的实施。　　不过，顾钱彬也同时强调“系统不变原则”并不是绝对的，“因为系统毕竟不是为中远集运量