对于工程项目成本管理问题探析

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1、对于工程项目成本管理问题探析　　房地产企业的成本控制是一项复杂的、系统的综合学科，它是企业进入成本竞争时代的利器，也是企业推进成本发展战略的重要基础。只有从企业自身发展角度出发，深刻分析和研究企业成本管理与控制现状，因地制宜地制定科学有效的方案和对策，才能实现各阶段全过程的成本控制，使企业在激烈的市场竞争中，立于不败之地。　　一、房地产项目开发成本管理工作中存在的问题　　1、对项目开发初期的成本管理缺乏足够认识和控制　　通常情况，在项目的初期阶段主要产生的成本投入主要包括项目的规划设计和项目的勘测设计。一般来说，项目的规划设计的主要考虑的是结构的安全问题，对于工程成本的控

2、制概念不强，所以难免导致设计方案不经济，而增加了项目开发成本。另一方面，初期的项目规划设计和项目勘测设计将直接影响着项目开发后期的工程成本投入的多少，所以对于房地产企业，加强对于项目开发初期的成本管理工作重视程度是很有必要的。　　2、项目组织管理涣散，成本管理很难有效实施　　与以往的大型国有房地产企业相比，中小型房地产企业自身的实力有限，抵抗风险的能力和项目组织管理能力都不足，因此很难在房地产项目开发过程中对于工程成本做到有效控制。另一方面，在实际的工程施工中，房地产企业为了减少工程成本的投入，都会采取责任分包的方法。由于不同建设单位有着不同的管理水平和不同的施工效率，在

3、工程进度上难免会出现不同步的情况，而且都有着自己的如意算盘，因此很难协调彼此之间的工作，这同样也给房地产企业的成本控制带来了很大的难度。　　3、房地产项目开发全寿命周期成本管理缺乏　　众所周知，房地产行业本身就是一个周期长、投入大、风险大的行业。因为房地产项目开发周期长，而且成本的投入贯彻周期内的每个阶段，所涉及的成本项目种类繁杂。因此，很难做到对于工程成本的全面有效控制。另外，房地产开发项目管理所追求的目标就是工程质量和工程成本，但是往往房地产企业在项目开发过程中很难做到二者均衡，很多时候都是顾此失彼，因为这需要很高的管理水平和需要丰富的实践经验。　　二、提高工程项目成

4、本管理的措施　　1、建立有效的成本管理架构及运营模式　　成本管理构架与运营模式的建立应与房地产开发企业自身实际情况相适应，房地产开发企业应根据自身的融资情况、经济实力情况、自身所处阶段和发展进程等，由专业部门和专业岗位来完成在成本管理构架和运营模式组织结构中设计中的关键环节，优化组织结构，提高运行效率。如企业处于单项项目开发阶段时，企业应选择职能制运行模式，方便管理和资金回笼;当企业处于同城多项目开发阶段时，矩阵制运营模式能够在很大程度上提升成本管理的绩效;而在企业异地开发项目时，项目分公司制运营模式能够更方便和有效的对成本进行管理和控制。　　2、建立全过程的目标成本管理

5、制度　　制度的建立和完善是房地产开发企业进行成本管理的依据和保障，而全过程的目标成本管理制度是控制项目成本的有效措施，通过完善的全过程目标成本管理，由之前的事后成本核算改为事前和事中的成本控制，将目标成本作为项目的成本控制准绳。通过全过程的目标成本管理，使得项目的各环节成本控制在一定范围内，并且通过责任追究的原则，及时对超出目标成本的部门提出成本预警。同时，全过程目标成本应根据实际情况进行相应变动，当动态成本与目标成本不一致时，应根据实际情况分析原因和修订目标成本，从而使得目标成本真正发挥意义，防止目标成本发生失控现象。　　3、实行集中采购　　房地产是资本密集型产业，保证

6、资源的投入效用需要依靠有效的采购管理手段。在大宗材料的采购上，采用集中招标，实行规模化集中采购建材及设备，可以有效控制服务成本。企业的竞争就是资源的竞争，通过集中采购实现与供应商的长期合作关系，进而结成资源联盟。战略联盟成为企业间资源集成的桥梁，将企业间的竞争提升到供应链竞争层次，必将有效地扩展企业能力边界，形成企业核心竞争力。集中采购体制公开透明、专业性强，依靠规范化的操作和专业素养能够赢得客户尊敬，提升企业形象。同时，因为政策统一，金额巨大，可以彰显企业实力，而且集中采购的产品性能稳定，服务有保证，有利于塑造企业品牌。　　4、加强动态成本的监控　　动态成本反映的是项目

7、实施过程中的预期成本，通过实时反映目标成本和动态成本的差异，可以帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。动态成本的核心是实时性，要做到在项目实施过程中的任一时间点都能实时监控项目最新的成本动态，可在项目发展的不同阶段根据项目发展的具体情况实时、定期调整成本台账，及时反馈有关成本变动情况，预测成本变动趋势，并通过各种有效途径及时进行调整，消除造成成本异动的不合理因素。　　5、推广工程量清单　　成本管理与控制贯穿于房地产开发的全过程，而工程量清单计价模式下成本控制影响较大的应属工程招标阶段、施工阶段和竣工结算过程，因