财务共享服务对油田企业的影响进行分析

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1、财务共享服务对油田企业的影响进行分析　　一、油田企业财务共享中心的构建思路　　我国油田企业已经意识到财务管理模式改革的迫切，财务共享服务模式的应用势在必行。根据对中国石化的相关调研，中石化集团公司从2012年开始酝酿构建共享服务平台，并提出共享服务建设财务先行先试的要求。于2014年1月，集团公司结合国内外共享服务的建设历程和实施经验，制定了一套适合企业自身的财务共享服务系统建设方案，确定了包括股份公司总部、胜利油田分公司等5家单位以及股份公司所属8家科研院在内的13家单位，作为第一批财务共享试点单位。2014年7月4日，中国石化财务共享中心东营分中心正式试点运行。2015年将

2、选择部分有代表性的炼化、销售板块企业作为扩大试点单位，从而形成涵盖上、中、下游的财务共享服务框架。该方案中，财务共享服务建设将遵循总体规划、分步实施、试点先行、效果导向、优化流程、持续改进的原则，将采取先试点后推广的策略。　　二、财务共享服务模式对油田的影响　　财务共享服务的实施将油田企业财务业务重新梳理和优化，大量基础性、同质性业务的流程化处理提高了工作效率，节省了财务管理成本，实现了财务人员的分化和战略定位，加强了油田各单位的沟通，为集团企业战略发展提供了更有效的战略支撑。同时，财务共享服务这一新兴管理理念的实施，是对油田企业较为传统的管理文化的挑战，将海外业务纳入共享中心

3、服务范围不得不考虑当地相关法律的约束。　　1.积极影响　　(1)实现了财务工作规模经济效益。财务共享服务模式的规模化管理有效降低了财务管理工作成本，主要体现在人员需求和资源消耗上的有效节省。中石油在世界各地设有8000多个责任中心，每年处理约1500万张凭证、1.5亿条分录、50万亿元交易数据，财务共享服务使油田企业会计核算工作集中到财务共享中心，实现了油田财务业务的规模化处理，使会计核算工作效率和质量都得到进一步提高，如果共享中心地址的选择能将工资水平降为一个新的低水平上，其降低成本的效果将更加明显。　　(2)促进油田企业财务职能转变。财务共享服务的实施将传统财务人员被分化为

4、共享中心财务人员、业务财务人员和高端财务决策人员，财务共享服务的应用将基础核算等传统职能从油田企业财务工作中剥离出来，财务人员将有更多的精力投入到油田注水系统、油气集输等活动的成本跟踪和控制中去，促进油藏经营区块全面预算、油田成本管理等财务管理工作的创新、创效。在国内各大油田油藏经营管理理念盛行的形式下，转型后的业务财务人员和财务决策人员集中支持全面预算管理和成本管理工作，成为油藏经营管理团队中重要的决策支持者。　　(3)有效支撑集团战略实现。财务共享中心在设计之初就最大程度上统一了与各业务单元的财务口径，致使所有的业务单元业务处理都严格按照统一的标准来执行，所有业务单元的核算

5、标准相同，有效解决了实施共享前母子公司信息不对称的问题，加强了油田企业母子公司、各板块之间的信息沟通。同时，财务共享服务模式实现了油田企业传统财务管理模式下财务组织机构的扁平化，减少了信息传递环节，提高了各级财务数据汇总、财务报告汇报的效率和准确性，提供了更加便捷的信息交流平台，有助于集团公司更加全面、准确、便捷的了解各分子公司和业务部门的生产运营状况，有利于监控各单位固定资产的使用状况，通过加强通用资产的流动来减少资产闲置成本、提高使用效率，从而为实现集团实时管控提供了依据。此外，财务共享中心契合了油田企业跨国、跨地区的业务扩张进程。当公司通过新建或收购成立分子公司时，财务共

6、享服务中心能立即为其提供服务，提高了企业的整合能力与核心竞争力。　　2.挑战　　(1)对传统管理思想的挑战。　　油田企业在实施共享服务计划过程中，获得管理层的绝对承诺和基层财务人员支持、重组整个组织以及企业文化都是必需的。目前油田企业财务管理中传统模式占据主导地位，部分财会人员的思维未达到财务共享服务模式要求。同时，财务共享服务系统的建立势必削弱了集团和各业务单元部分部门的职能和权利。　　(2)对人力资源管理的挑战。　　财务共享服务将大量基础性业务集中处理，相应财务人员需求将大大减少。以胜利油田分公司为例，目前财务在岗人员为1000多人，占整个股份公司的17%左右，财务共享服务

7、模式的应用，将迫使公司缩减当前财务人员规模。油田企业一旦全面推行财务共享服务模式，数万人规模的财会人员得到妥善安排成为财务管理模式变革顺利进行的重要保证。　　对于我国油田企业来说，财务共享服务模式变革尚未具有成熟经验。一方面，企业需要通过外部招聘和内部培养来满足相应人力需求，如何平衡人力成本和人才的可持续培养及运用将成为油田人力资源管理一大难题;另一方面，共享中心在建设初期成为企业的成本中心，设计合理的绩效考核制度来考核和激励员工为其它单位服务一定程度上决定着中心的运作效率甚至企业的财务管理