房地产企业运营管理体系建设的探讨

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1、房地产企业运营管理体系建设的探讨尹书宁摘要：对于快速发展的房地产公司而言，随着开发项目的增多、区域的扩张，管理的难度越来越大。本文简要地说明了房地产企业运营管理的趋势并对房地产企业如何搭建运营管理体系进行了简单的探究。..关键词：房地产企业；运营管理；建设房地产市场环境和竞争格局已经发生了根本性变化已经成为既定事实，也已形成广泛共识，这种变化主要体现在几个方面，一是市场集中度越来越高；二是行业利润率普遍下滑，利润空间持续收窄；三是业绩分化进一步加剧，标杆企业的净资产收益率趋于平稳。一、我国房地产企业运营管理的趋势1.管理突出“三高”———高周

2、转、高激励、高效能2013年房地产企业规模再上台阶，千亿企业突破7家（其中万科达到1741亿元），体现了“高”、“大”、“上”的特点。标杆企业的销售额虽靓丽，但毛利率下降，销售净利率也普遍下滑，净资产收益率却趋于平稳。如万科2009-2013年的净资产收益率分别为14.3%、16.5%、18.2%、19.7%、19.7%。在净利下滑和杠杆天花板的情况下，标杆企业均通过高周转、高激励、高效能来维持回报水平。如碧桂园深耕三、四线城市，秉承总部精干高效、区域做大做强、项目责任到人的管理原则，坚持快开、快售、快平的高周转模式。2013年提出关于现金流

3、的567—拿地后5个月开盘、6个月现金回笼、7个月达到现金平衡；关于销售的789—一周去化70%、首期推出80%货量、一个月去化90%。2013年销售突破千亿，同比130%的增长，实现了规模与管理同步提升。海亮地产近三年从26亿到153亿，超过100%的增长。同样是走了高周转的路子。2.管理适配企业发展阶段优秀企业运营管理从快而有序到快而持续，从关注项目利润到关注现金流及净资产收益率。在起步阶段，抓住1个目标———回款；2个计划———项目节点计划、部门工作计划；3个会议———项目周例会、部门月度工作会、项目月度计划会。规范阶段，抓住1个目标—

4、——利润；2类计划———项目开发计划、职能计划；3个驱动———关键运营会议驱动、项目月报预警驱动、项目考核激励驱动。精细阶段，抓住1套目标———现金流、净资产收益率；2类计划———开发经营计划、管理计划；4个体系———运营会议体系、成果管理体系、信息跟踪体系、激励评估体系。3.管理紧紧围绕企业战略关注点房地产企业战略关注点集中在有质量增长、区域布局、应对去杠杆趋势、业务模式创新。房地产企业的运营管理围绕核心成功要素展开，包括城市布局与深耕能力-解决在哪儿做的问题；支持规模化发展的稳定资金渠道—解决能不能做的问题；项目运作能力（总成本领先、高周

5、转、高溢价）———解决能否做好的问题；符合发展要求的专业化团队———解决能否做成的问题；战略及匹配体系（战略-组织-运营-HR-企业文化）———解决能否持续发展的问题。二、房地产企业卓越运营模式及选择1.集团管控模式及选择集团管控涉及管控模式、管控方式及管控方法。其中管控模式体现母子公司定位及管控要点，分为三种类型，分别是投资管控型、战略管控型和运营管控型。投资管控型以财务指标进行管理和考核，适用于不相关产业的投资运作；战略管控型以战略规划进行管理和考核，总部无具体业务管理部门或配置综合运营管理部门，适用于多种不相关产业运作或相关产业均衡发展

6、运作；运营管控型通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作过程管理，适用于相关型或单一产业领域内的运作。按照价值链管控的思想，运营管控型又分为关键点操作型、专业决策型、监控与平台服务型。关键点操作型适用于集团起步阶段或复杂业态中的操作项目前端；专业决策型适用于成熟发展阶段的决策项目；监控与平台服务型适用于规模发展阶段的服务项目。管控方式分为四种类型，分别是主导操作型、评审审批型、监控型、支持服务型。主导操作型是直接组织完成；评审审批型不直接操作，采用上报审批方式（包括审批、评审会、备案等）；监控型分为事前、事中、事后的监控，事前提出指导意见

7、、预设目标，事中过程预警、过程检查，事后评估、检验和审计；支持服务型控制方式为业务支持、建立规范标准、指导意见等。2.优秀企业管控模式万科的组织设计充分体现了战略导向、平台支持、渐进有序和风险制衡的特点。根据城市聚焦与深耕，做实一线城市公司的战略导向，总部定位为裁判员，区域公司是教练员，而城市公司相当于运动员；平台支持包括三方面，资源平台、专业支持平台、规范化的营运管理平台；渐进有序是指基于发展阶段，总体按照倒三角到正三角，逐步授权；通过过程考核排名驱动各城市公司发展，组织设置强调风险控制的原则，达到风险制衡的目的。3.优秀企业管控特点优秀企

8、业的管控特点包括基于业绩、结果为先的结果导向；基于战略、自上而下的目标先行；基于价值、关注成果的管控关键；基于能力、嵌入流程的风险制衡。4.绩效激励匹配运营管理还要