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1、加强施工企业成本管理的深思摘要：成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的课题,如何进行成本管理以及成本管理的好与差,直接关系到一个企业经济效益的好与坏,甚至关系到企业的存活发展。因此,有必要在确保工期、安全和质量的前提下,对成本管理的近况及对策进行研究,努力降低成本,提高施工企业经济效益,增强施工企业的竞争水平和存活能力。关键词：施工企业成本管理对策企业间的竞争包括产品质量竞争、价格竞争和信誉竞争等,对于施工企业而言,价格竞争显得尤为突出。施工企业要加强成本核算和成本制约工作,减支增效、开源和节流,加强成本制约和管理,成为施工企业的长期经营战略。如何进行成本管理,简单地说,就是通过开源和
2、节流,使净现金流量(现金流入减去现金流出)最大化。开源是增大现金流入,节流是制约现金流出(包括非生产性开支)。对建筑施工企业而言,开源表现为增加经营业务收入(包括主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等),节流就是制约经营成本。在我国,成本管理一直是弱项,“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如,在施工的前期,由于没有深入地调查项目的资金或资金渠道,不能准确估算完成项目活动所需的资源成本,造成资金不足的局面;或者由于根本就没有预测和浅析浅析现金流量和财务状况,成本超支就在所难免。成本管理的现金流量浅析浅析采用的数据大都来自估算和预测,具有一定的不确定性,可能造成现金流入减少或现金流出
3、增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为施工管理中的弱项,也是很多商业银行对施工企业发放贷款时最关心的不足。本文将对施工企业成本管理存在的不足进行深思并提出倡议。一、施工企业成本管理中存在的不足1.对工程成本管理认识上的误区。工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事惰，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理
4、人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必定会导致窝工现象发生而浪费人工费;如果技术人员现场数据不精确，必定会导致材料二次倒运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必定会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。2、缺乏可操作的工程成本制约依据。产品成本的制约要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺
5、乏可比性。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本制约依据(目标成本)十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区另也主于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否能实现，仅在此一举，再无回旋余地足见作为工程成本制约依据的目标成本的制定复杂而重要。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本;而忽略了该工程的现场环境以及施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费
6、、其他直接费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到制约作用，更无法浅析浅析出成本差异产生的理由。因为各工程项目之间没有可比性，结果到下一个工程项目照样如此，使目标成本永远停留在目标上。3、缺乏完善的权责利相结合的奖励机制。坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是推动施工企业成本管理工作健康发展的动力，是实施低成本战略的重要武器。目前，有些施工企业因为各部门、每个岗位责
7、权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多于少一个样，干好干坏一个样的局面;即使兑现了也是受奖的不公，受罚不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖，又怕别人眼红，所以意思一下就算了;对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员、的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的，就是企业执
