青啤的并购与文化整合

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1、青啤的并购与文化整合　　【摘要】企业并购是一项风险性较大的经营抉择，会带来一系列问题，突出的方面就是并购后的文化冲突问题。青岛啤酒集团有限公司并购的成功得益于许多方面，其中文化整合起到了关键作用。文化整合统一了被并购公司的经营观念和价值理念，从而为青啤公司改革发展、实施大名牌发展战略、处于国内同行业领先的位置打下了良好基础。　　【关键词】青啤并购文化整合　　　　企业并购是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势的行为。在并购过程中，企业文化的融合与否对企业实体方面的整合起着决定性作用。青岛啤酒集团有限公司是

2、有着百年历史的啤酒生产企业。四十多家进入青啤集团的子公司都成为新的力量，形成推动青啤发展的巨大合力。　　　　一、青啤的并购扩张　　　　上世纪九十年代，青啤面临的主要是规模危机，公司制定了推进规模扩张，实现市场化运作的重大战略。多家企业陆续加入青啤集团。青啤这种四处落子抢占“市场”的做法始终遵循着几条原则：市场布局合理，每个企业要有一定的“市场圈”，不能造成市场重叠；有一定的人才资源——被并购企业要有熟练的啤酒生产线操作工人，有一定的管理基础；长短期利益兼顾——被购并企业既要在短期内见到效益，又要有适合长远发展的巨大空间。此外，青啤在选择购并途径的时候，一直坚持

3、破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。这样做可以最大限度地保证并购的低成本。青啤所并购的几家企业，收购投资加上技术改造投资，比正常建厂的投资要低。　　　　二、从并购到整合　　　　由并购生成的企业更需要一种文化的联结与融合作用。管理大师鲁克说过：想通过兼并展开多种经营，需要有一个共同的团结核心，或者说有一个“共同的文化”。企业文化根植在组织中，并受到企业员工的信奉。它作为企业的指导力量，决定性地影响员工的价值观，引发员工的归属感，激发员工的创新性。因此，在企业并购中，并购是基础，整合是关键，而文化整合尤为重要，企业在并购过程中一定要做好文化整合工作。　　从199

4、7年开始，青啤开始了大规模的扩张运动，拥有了50家生产厂，产能也由30万吨增加到500多万吨。第一轮扩张青啤采取的模式是“先有生产厂后有市场”，这种外向型扩张使青啤拥有了近百个子品牌，消费者模糊了这些子品牌与青岛啤酒的关系，子品牌甚至影响了青岛啤酒的品牌形象。于是，一场整合运动在青啤内部展开了。2006年青啤提出了自己的品牌战略——从“有限品牌”到“差异品牌”的战略。2006年青啤的扩张也改变了原有模式，由外向型向内涵式转变，即“先有市场后有生产”的模式。如此形成的青啤品牌阵线将是一个“青岛啤酒”体现核心品牌价值，其他强势品牌满足特性需求的品牌集群，最终实现品

5、牌集群价值的最大化。不管哪种模式的并购，都要做到：酒到哪里，人到哪里，管理到哪里，企业文化延伸到哪里。值得注意的是，在收购与消化过程中，青啤总是强调企业文化要“兼收并蓄”，并力图做到将青啤的企业文化与当地人本文化相结合。青啤的扩张艺术，在一定程度也可以说是一种文化扩张的艺术。　　三、青啤的文化整合　　　　企业文化是决定企业能否成功的最主要因素之一。在企业并购过程中，企业文化的作用显得尤为突出，资本的扩张说到底是文化的扩张，先进的理念+成功的品牌+优秀的管理等轻资产的输入是扩张成功的关键。不同的企业文化短兵相接，必然要碰撞冲突，给企业的经营管理和发展带来巨大困难

6、。公司通过统一企业形象，培育青啤系列品牌等措施，得到了较好的解决。　　1.文化整合推进企业并购的发展　　企业文化的整合就是要使职工自觉自愿地接受新的企业文化，在各被并购企业中实行有情管理，为并购企业职工办实事，以真心赢得员工的信任和拥护。通过制度约束员工行为，促进职工观念转变。公司通过建立员工日常行为规范、思想政治工作制度等把青啤文化的灌输整合落实到具体规定中，制度可以使职工思想观念和行为方式的转变日常化、程序化、持久化。为了推行青啤管理模式，促进被并购企业体制的转变和管理水平的提高，公司还专门组成了贯模灌输青啤模式，贯标贯彻青啤标准和工艺、技术三个小组，深入

7、被并购企业，将青啤管理模式、青啤工艺技术质量标准迅速而有效地贯彻到被并购企业中。　　2.文化整合推进企业文化的创新　　青啤文化是青啤的灵魂，要增强子公司员工对青啤文化的认同。公司通过企业报文化活动等多种渠道和形式，形象地宣传企业文化，把公司理念形象化，激发员工的学习兴趣。集团公司利用各种形式向职工宣传青岛啤酒的历史，现状和发展前景，以此来增强公司员工的自豪感、责任感。同时邀请专家学者给职工分析当前的经济形势，分析青岛啤酒在中国乃至世界的地位，使职工认清整合是改革带来的重要机遇。只有乘势而上，才能使企业更好地生存和发展。对基础较差的企业，更要坚定不移地坚持改革文

8、化整合。不应仅仅是青啤文化的单向输出，