知识管理之知识轮

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1、知识管理之知识轮

2、第1如果你现在问一家集团公司的高层领导，他们是否认为知识管理对企业的成功至关重要。大多数人都会非常热情地说，"确实是这样的"。不过，认为知识管理很重要和知道如何进行知识管理，完全是两回事。麦肯锡公司曾经调查了欧洲、日本和美国的40家企业，结果显示，许多总裁认为知识管理的起点和终点就是建立起智能信息技术系统。麦肯锡公司还做了另外一项调查，将企业的"产品开发"和"定单生成"这两项工作的完成情况作为甄别优秀知识管理者的方法，通过使用流程绩效和财务指标，将受调查企业分为两组，其中一组成功实施知识管理的企业有1

3、5家，另一组不太成功的企业也有15家。从1995年至1998年，成功企业完成"定单生成"所需要的时间平均削减了11%，而不太成功的企业平均只减少了1.6%的时间。同一时期，成功企业的"产品开发"时间削减了4.6%，而不太成功的企业只减少了0.7%。通过比较在知识管理方面成功和不太成功的企业实践，人们可以了解这些活动如何影响企业的成功。麦肯锡公司的调查结果可以很简单地总结为：成功企业营造了一个增强员工对知识渴求，确保知识得到持续的应用、扩散和创造的企业环境。但是，不那么成功的企业毕竟还是大多数，比如，"不断地重新发明轮子

4、"的问题就在企业中普遍存在。看过一幅有意思的漫画，两个科学家殚心竭虑地从事各自科学前沿领域的研究，并为各自取得的成果欣喜不已，却最后发现两人在过去１０年里研究的东西原来是一样的。这种情况，在学术领域并不鲜见，很多学术研究者研究半天，好不容易出了一个成果，最后通过文献检索却发现别人早就研究过了。所以，现在的学术研究者们变聪明了，在作一项研究或写一篇学术论文之前，总是要作详尽的文献检索，并在论文前进行深入的文献综述和分析，而从这文献综述的质量往往就可以看出研究者的水平。如果用知识管理中的"行话"来描绘这种现象，就是"不要重

5、新发明轮子"。可是，"重新发明轮子"的现象却又太多了，稍对生活留意者，总是能发现它们的踪迹。对于个人来说，由于缺少沉淀和总结以往工作中经验的习惯，再加上没有对这些知识采取科学的分类和存储办法，经常在工作时遇到"明明我做过这个事情，却偏偏找不到相关文档"的烦恼。对于组织来说，"重新发明轮子"更是成为老总们的心头之痛--很多项目、工作中的经验没有沉淀，专家员工的经验无法快速传承，新员工的上手速度总是很慢；更糟的是，很多企业在不断扩展过程中，在全国乃至全球大量建立分支机构，却常常出现"打下江山容易，治理江山难"的情况，分支机

6、构的快速建立和管理成为很大的挑战。这时候，如果能够有好用的"轮子"，那还会有那么多的烦恼吗？目前，有很多企业已经非常善用知识复制之道了。比如，专业知识需要长时间摸索与经验积累而成，第一个"吃螃蟹"的要付出相当高的代价来缴学费，利用知识复制可节省经营时间的摸索，早日让新企业走上正规，降低投资成本。再如，业务流程是企业运作的核心，某些流程看似简单，却是集合专家的智慧心血，如何建立规范的企业业务流程体系，并使它成为企业的共同"语言"，也是知识复制的重要手段。目前，很多企业对教育培训越来越重视，有企业外训、内训等多种手段，如果

7、能够结合岗位技能分析，建立科学实用的培训课程体系，辅助以经验丰富的培训讲师、循序渐进的学习，教育培训将成为企业知识复制的重要手段，所有经营管理的"诀窍"、专业知识以及业务流程讲解都可以通过教育培训来完成。利用知识复制手段来提升组织记忆能力，只是知识管理实践中的具体应用手段之一，很多企业已经根据自身的具体情况和需求，开展着形形色色的卓有成效的知识管理实践。比如，国内很多企业也在实践中摸索出了很多做法，比如有的企业销售人员规定每月递交两个分析案例，一个是成功的案例，一个是失败的案例；有的企业定期举办高层沙龙，请高层共享他们

8、各自领域里的经验；有的企业开发数据库记录每一个员工过去的项目经验、专业特长等，以便员工遇到问题时知道能向谁求助……这些做法好像一颗颗的"珍珠"，每粒"珍珠"看起来都有自己动人的光彩。但是，一方面，这些"珍珠"是分散的，没有把它们收集起来，系统串成一条完整的"项链"；另一方面，到底哪些"珍珠"是适合自己的，未来还可以编织进哪些珍珠，也成为很多企业的烦恼。某些企业期望通过一套IT系统来有效推进内部的知识管理建设。但是这些企业经常被以下问题困扰：系统上线了，但人们似乎并没有对其给予应有的热情，多数模块空空如也，所用起来的基本

9、只是邮件、新闻等有限的功能。当昂贵的系统成为一种摆设，企业便面临着实施知识管理常见困境--空使金鞘烟尘锁。也有很多企业期望通过知识管理来改进企业文化，增进沟通交流和知识共享。但我们经常看到的情况是许多企业只是喊几句口号而已，如此推进知识共享，企业不久便会发现：宣传的力度很大了，知识共享的益处也一再强调，为何员工偏偏无动于衷呢？郁闷