看耐克i2事件是战术还是战略问题

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1、看耐克i2事件是战术还是战略问题

2、第1耐克的失败以及随后立即采取的恢复行动的教训在于：它有一个在公司各级水平上为人们广泛理解和接受的业务计划，由于有了这项计划以及它所赋予公司的弹性，i2失败最终的确只是一次小颠簸。耐克全球运营与技术副总裁RolandRResearch副总裁BillS愤怒的事情是：人们普遍认为耐克过去一直将宝押在算法上，而当这种作法没有取得预期的结果时，就改变了航向。软件集成到一个平台上，耐克在北美以及欧洲、中东和非洲的机构将共享这个平台。他声称：“坦白地说，我们仍在沿着这个航向前进。”耐克做出了一个大胆决定，将宝早早地押在一

3、项充满风险和困难的战略上：即在其SAPERP系统内建立一个供为北美和中东和非洲每一位雇员使用的巨型集成数据库。（耐克的亚太部将使用独立运行的这种软件。）这意味着在软件投入使用前，让所有人在业务惯例和公共数据定义上取得一致，这在ERP项目管理中很少见。然而，耐克声称它从未对其单一实例（instance）战略生产丝毫犹豫，甚至在2001年2月26日该战略的第一个部分i2系统出现的问题时。那些在出现i2问题时在职的项目负责人（CIOSteele和业务负责人耐克供应链副总裁ShelleyDe说：“我们刚一动手，就很快意识到我们最初认为将进行2到3年的

4、工作，很可能需要5到7年的时间。”据软件也被利用STC（现在叫SeeBeyond）提供的中间件集成到总体系统中。i2出现问题的原因不幸的是，Nike没有将同样的耐心用在实施其供应链战略第一部分上：i2需求与供应规划软件应用。Nike没有等待作为其SAPERP项目的一部分部署i2，而是决定从1999年开始安装i2，同时该公司仍使用老系统。据耐克和i2股东在共同起诉官司中提交给法院的文件显示，2000年6月前，运行情况一直不好。i2的需求预测应用和其供应链规划程序（规划具体产品的生产）使用不同的业务规则并用不同的格式保存数据，因而集成这两个应用程

5、序很困难。i2软件必须进行大量的定制工作才能与耐克的老软件一起使用，否则该软件记录一条输入条目需要长达1分钟的时间。在耐克所使用几千万个产品号的重压下，该系统经常崩溃。但是，如果这些问题没有影响到工厂订货，仍只是些小故障。该系统忽略了一些订单，重复了另一些订单。需求规划程序还在订单数据输入6到8周后删除它们，令规划人员不可能记起他们曾要求每家工厂生产什么。不久，过多的AirGarts运动鞋订单传送给了亚洲工厂，而订购AirJordans运动鞋的订货却被丢失或删除。当这些问题被发现时，耐克必须找到临时解决问题的办法。来自i2需求预测器的数据必须

6、被下载，然后在需要应用程序共享数据时（每周需要一次），由程序员、质量保证人员和业务人员手工重新加载到供应链规划器中。耐克请来了咨询人员来开发数据库，以绕过i2应用程序部分，耐克还开发了一些定制的桥接程序，以使i2需求和供应规划器应用可以共享数据。耐克声称到了2000年11月这些问题都被解决了，但损失已经造成了，而且这些问题造成的破坏一直影响到耐克下个季度的销售和库存。当公司的SAP系统投入使用时，中短期规划功能同时从i2中转移到SAP中。耐克说，1千万美元的i2系统只占5亿美元项目总费用的很小一部分，虽然一些观察人士声称i2的费用比这要高。为

7、什么会出现如此严重的问题呢？系统。其它地区在随后的两个感恩节也相继进行部署，最终使全球6350位用户在2002年底前用上了该系统。（据耐克说，最后两个地区，亚太地区和拉丁美洲，规划于2006年年底前进行部署。）Steele声称到目前为止，这3次部署从没未给耐克的业务造成破坏。这可能是由于耐克新发现的对培训的尊重。而培训是i2部署的另一个弱点。耐克公司全球交易经理AndyRussell说，耐克的美国客户服务代表接受了来自经过严格训练的耐克“超级用户”的140到180小时的培训。他说，雇员在完成全部培训课程前不许使用系统。