《继任计划体系》ppt课件

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1、继任计划体系华信惠悦高级顾问许锋二零零四年X月继任计划概述战略、人员和运营流程是每个企业三大核心管理流程，人员流程帮助在战略和运营流程中建立联系，其关键任务之一就是领导人员的培养和继任。企业的三大核心管理流程战略流程运营流程人员流程的关键三大任务对个人进行深入和准确的评估培养新的领导层填充领导输送管道继任计划的目的引导高层管理层运用规范化的方法盘点/评估组织内部的领导人才，创建内部优秀人才库，培养更多“将来的”企业高级主管提升组织在因“人才保育”而产生的竞争力，确保领导层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期为经理们提供机会在高级管理层前表现自己

2、的潜力，为他们搭建职业发展体系保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效为人力规划、组织设计和人员发展/配置流程提供有价值的基础信息继任计划(successionplanning)，也称“接班人计划”，指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力。什么是继任计划？继任计划通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的经理人员，以获得当前和未来管理职位所需的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来的业务需要。继任计划概述继任计划－普遍存在的问题缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划，从某种程度上阻碍了业

3、务的进一步发展。目前存在的主要问题缺乏计划性的关键人才储备和培养计划，往往到需要关键人才的时侯再花大量的时间进行调研，且关键人才数量跟不上业务发展速度由于人才的培养跟不上业务发展速度，有时人才不能完全胜任岗位的要求没有系统的能力模型和绩效管理体系，对于人才的评价也缺乏系统、科学的依据和人才评估工具战略继任计划对于公司的重要性在美国，50～70％的高层管理人员的更替来自组织内部。在GE，85％的执行人员都是从内部提拔上去的－人才培养是它的长项之一。每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定，分析其今后5年内的升迁、接替问题。IBM自60年代以来实施

4、了管理者继承计划。实施该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者做好人才准备”。GE电气家用电器部门总裁拉里.约翰逊于2001年宣布自己将离开GE，前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。大多数成功企业之所以在市场竞争中遥遥领先于竞争对手，其继任计划扮演了非常重要的角色。它帮助企业进行人才培养，为组织源源不断地输送人才。绩效管理体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据（业绩/能力/核心价值）建立导师制度，帮助继任候选人成长能力模型/能力测评体系

5、明确继任计划涉及职位的能力要求评估继任者的能力现状和潜能继任计划体系与整个人力资源系统的连接继任计划体系将与人力资源系统中的多个模块相连接,其有效运作取决于这些模块的正常运转。继任计划体系培训体系为继任者缩短与继任职位之间的差距提供各种形式的培训薪酬福利体系建立有效确保及留住企业为未来继任者的薪酬福利制度，防止优秀人才的流失企业中期发展计划组织结构策略性的人力规划需求继任计划职业规划供应“在合适的时间和合适的地点配置合适的人员”经理群非经理群“拉动”(Pull)“继任计划”和“一般员工的发展计划”即职业规划将构成整体企业的人员发展计划。继任计

6、划与人员发展计划的联系关键工作成果组织策略确认/确定组织核心能力1公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略了解从业务策略明确组织的关键能力确认关键职位清单2继任计划涵盖的关键职位清单设计关键职位的能力模型3关键职位的能力模型管理能力专业能力核心价值评估现任者和差距分析4关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值制定现任者的发展计划5关键职位的现任者的发展计划发展计划类型发展计划希望达到的目标高层的支持、重视和参与明确关键职位的继任侯选人6关键职位的继任者具体的职位名单具体的人员名单评估继任候选人7关键职位

7、的任职者与职位的能力模型之间的差距分析管理能力专业能力核心价值制定继任侯选人的发展计划8关键职位的继任者的发展计划发展计划类型发展计划希望达到的目标继任计划大致可以分成八大步骤，而高层的支持、重视和参与应致始致终地贯穿整个过程。继任计划的工作步骤12345678继任计划的第一步即从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略出发，明确组织需具备的的关键能力。继任计划的工作步骤一-明确组织的关键能力组织的关键能力企业的策略发展产品选择和管理快速物流和配送成本控制快速市场反应客户导向渠道覆盖和拓展平台共享和整合建立多品牌、多产品、多领域的分

8、销业务扎根深海、深度分销、通路精耕、决胜终端贯通整个分销链，进入零售行业从企业策略明确组织的关键能力关键职位的清单个人的技能要求从组织的关键能力明确员工的技能需求从