继任发展体系构建案例.doc

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1、继任发展体系构建案例2011-08-0117:35:11来源:中国人力资源经理评论:0点击：78某电商公司经营着近几年国内发展最快的B2C网购商城，2010年销售额突破100亿。与其突飞猛进的销角规模同步的，还有滚雪球般迅速壮大的人员规模。在最初的三年，该电商公司整个团队一肓不超过10人，如今已猛增至1力多人。而且为了有效解决旣C企业普遍面临的“川户体验”瓶颈，该电商公司一直在不断补充新鲜血液，预计2011年底，人员规模将突破1.5力I快速的扩张该企业面临着巨大的人才挑战，作为屮国最大的人才管理

2、与测评解决方案提供商一北森，经过深入分析，为其制定了全面的解决方案。发展遭遇人才挑战人员激增给公司带来了管理上的巨大挑战。公司规模虽然很大，但是毕竟没有实现盈利，一直依靠巨额融资满足企业不断扩张的资金需求，还算不上是一家真正成熟的公司，这样的公司要走的更远，报需要的是：稳定的团队和充足的人才储备。在公司快速扩张期，如何有效防止人才缺口现象的出现？如何做好企业内部的人才继任与发展？如何规划人才的储备与晋升？如何制定关键岗位人才储备的标准？……带着一系列的困惑，该电商公司经过与北森深入沟通，最终决定

3、引入北森继任与发展解决方案，通过北森继任与发展系统，快速搭建继任管理体系与流程，打造持续的人才供应链，全面提升企业人才管理水平。搭建人才继任与发展体系是一项复杂的工程北森公司人才继任与发展专家宋晓辉指岀：搭建人才继任与发展体系是一项复杂的工程，不是简单的系统配置，也不是短期的项H，而是需要真正的在企业内部落地，成为HR部乃至公司管理层、用人部门管理层日常的工作内容。流程复杂I继仕体系是一项长期工作,须建立规范、稳定的流程。协作复杂继仕体系的搭建,涉尺到HR部门、公司管理戻、用人部门管理人员以被培

4、养人员的密切合作。缺乏标准什久哮的人才可以储备？储备到何种阶段达到成熟？没有统一标准，继任体浆无法起到应有的作用.监控圉难继仕体系涉2人员多,产生大量数培尺评估结卑。实时拿握储备人员成熟扈,瑚时讲行人员盘点，意味看大量的后台工作。咨询式实施由点及面构建体系，IT系统落地保障执行人才继任与发展需要围绕企业战略实现展开，根据该公司的战略目标，分析人员需求状况，通过前瞻性的人力资源策略，北森为其专门设计了人才管理与发展体系，构建从［人才规划］到［识别/储备］到［培养］到［追踪］最示到［选拔晋升］的人才

5、继任与发展流程，确定了人才标准，并采用首创的“人才池模式”将该体系进行IT系统和平台的搭建，将人才标准、流稈嵌入IT系统，保障体系的运行和落地。（图1）。人才规划根卑肖位更任力构II人才池全■人才状况■任《人员姫识别/储备定期追踪蛙任力评价识掰离MBS人才鼻計对住的览弄和发■O培养科字、IHi地g湘才图1人才继任与发展体系图人才规划始于需求人才规划是根据企业的战略需要和业务发展需求，科学的规划未来2-3年金业在关键岗位上需要的核心人才。北森通过CEO访谈理解与分析战略，了解企业运营流程；通过与业

6、务体系负责人访谈，明晰了组织未来结构，了解岗位关键性。人才规划包括了3个方血的规划：人才储备类型：哪些岗位是关键岗位？人才池储备哪类人才？人才储备数量：关键岗位需要捉前储备多少核心人才？人才储备标准：这些核心人才都需要具备什么素质？进入人才池的标准？确定关键岗位及储备量确定该电商公司的关键岗位，北森参考了3个标准：1）与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起肴至关重要的作丿山2）较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘;3）在组织发展屮具备不可替代性且需求量比校大。经过访谈与调查，确泄了管理

7、类、供应链管理和系统研发为关键岗位，同时运川分析法确定关键岗位人才储备帚：根据人才规划需求、内外部供给预测、人才缺口、战略需求。图2管理人才梯队图谱该电商公司的业务风格是先布局，再深耕，但搭建人才继任与发展体系恰恰相反，需要由点及面的慢慢开展，要将一个大的目标分成最小的步骤。所以该公司继任与发展体系建设从管理培训生、基层管理人才池开始，每个人才池备30人规模，li的是培养基层储备干部,这样边行动，边建体系，等这60人从选拔阶段走到晋升阶段，整个体系也就跑起来了。建立领导力素质框架人才储备一定要有

8、储备和培养方向，这样才能真正做到未南绸缪，进行战略性人才储备。而对于电商这一新兴行业，更需要高瞻远嘱，基于行业未来进行人才储备。北森专家团队采取高管战略访谈及问港调查的方式，基丁北森研究院的GCF素质框架构建了该电商企业的领导力索质框架，该索质框架是继任与发展体系的核心，是人才评估、培养发展的基础，与北森测评系统、360度评估反馈系统、上级评价系统无缝对接形成…体化评价体系。图3北森GCF胜任力框架系统落地北森专家团队在内容咨询和设计完成之兀，将该部分成果落地到“北森继任与发展系统”屮，构建了“