erp项目管理及其风险管理

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1、ERP项目管理及其风险管理ERP项目管理及其风险管理　　1.引言　　无论对于任何一个企业来讲，ERP项目的实施都是一项浩大的工程。它意味着企业内部各种资源的整合，除了包括资金、设备等传统资源外，还包括企业内部信息、人力等新兴资源，ERP项目的成败直接关系着企业未来的发展方向。因此如何分析ERP项目实施的影响因素，从而有效的控制ERP项目的风险，保证项目能够顺利的本文由论文联盟.L.cOm收集整理完成成为现代企业管理中一个非常重要的研究内容，本文正是针对这个问题提出了观点，对于实施ERP项目的公司和企业具有参考价值。　　2.项目与ERP项目　　2.1项目的含义　　项目

2、是在一定条件下，有待完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。可以从三个方面来理解：第一，项目是一项有待完成的任务，这个任务是有限的；第二，该任务要利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成；第三，任务要满足一定性能、功能、数量、技术指标等要求。项目还具有一次性、目标确定性、独特性、组织的临时及开放性和成果的不可挽回性等特性。从某种意义上讲，当今社会就是一个项目化的社会，大的方面如2008年北京奥运会、2010年上海世博会等项目，小的方面如企业实施一项新产品开发业务、技术投资业务等项目。根据美国项目管理协会统计，目前全球的项

3、目投资高达10万亿美元，其中在美国有2.5万亿美元，占美国GDP的25%。　　2.2ERP项目的涵义　　ERP是一个集组织模型、业务流程、企业规范、信息技术和实施方法为一体的综合管理应用体系。实施ERP是在企业既有管理、技术等基础上，耗费一定的人、物、资金等资源，在一定的时间周期内开发或购进ERP软件，并保证其顺利使用，从而达到整合企业各种资源，提高企业信息化水平，提高市场竞争力，实现综合效益的目的。结合前面关于项目的定义，可以看出，实施ERP本身就是一个项目，是一个涉及企业资源、管理、技术等多方面的IT（信息技术）项目。　　2.3ERP项目与传统项目的异同　　传统

4、项目我们一般指传统的工程项目，它是以资源，特别是有形资源，如人力、设备、材料的消耗为主，以有形的产品为目标的资源消耗型项目。在资源消耗型项目中，资源消耗是传统项目管理的主要矛盾，也即资源消耗多少、何时消耗、如何配置，既会影响项目成本，也会影响项目进度和质量，它是传统项目中的物质资源约束，是项目成功与否和结果评估的决定性因素。资源消耗的成本、资源的优化配置、工程的计划、组织与协调、质量控制等问题是项目管理者必须解决的核心问题。　　ERP项目与传统项目的主要差别在于两个方面。一方面，ERP项目是以无形的智力产品为目标的项目，实质上是一种知识转移型项目。而传统项目中的物质

5、资源约束在ERP项目中几乎是非决定性因素。另一方面，传统项目的管理中，质量是可见的、可检验的、可度量的，且建造质量可以与项目运营相对剥离来衡量；而ERP项目的质量，则必须与运营结合起来，才能得出有价值的结论。因为，ERP项目的价值不能仅仅通过建设来体现，而必须通过应用来衡量。相对传统项目，ERP项目在管理上更为困难。　　3.ERP项目管理　　3.1ERP项目管理的一般过程　　ERP项目管理通常遵循一定的管理过程，不同的研究学者对ERP项目管理过程的定义和描述有所不同。一般而言，一项完整的ERP项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施。其管理过程可以包括项目

6、开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新、项目完成、项目持续支持这8个主要步骤，如【图1】所示。　　图1项目管理过程　　3.2ERP项目的风险分析　　有关调查显示，ERP系统实施项目中，存在三种情况：按预算成功实施实现系统集成只占10%-20%；没有实现系统集成或实现部分集成的有30%-40%；而失败的却占50%，并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。ERP系统实施成功率不高，主要有两个方面的原因。一方面，由于信息技术本身发展很快，信息化对象的业务流程变化也快，因此使用的ERP系统往往跟不上实际的变化，也即ERP项目具有高度动态性。另一方面，ER

7、P项目并不仅仅是技术项目，还与管理和人密切相关，这些因素都制约着ERP系统实施成功率的高低。　　而导致ERP项目实施失败的原因，主要有流程优化不足、高层领导支持不够、业务重组不力等多方面原因，这些原因也都与企业管理、技术支持等密切相关。究其原因，由于ERP项目的系统软件部分是基于流程式管理思想设计出来的，它在技术上强调功能的集成性和数据的一致性，这种特性使ERP系统为企业带来管理效率的同时，也增加了企业运营管理的不安全性，这些不安全性往往会为企业带来困扰，甚至灾难。这里提到的不安全性，就是ERP项目实施过程中存在的风险。　　在ERP系统的实施周期中，各种影响因素