平衡计分卡：展现战略与执行的平衡之美论文

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1、平衡计分卡：展现战略与执行的平衡之美论文.freelBA学生在商学院里学到的所有知识都用到了真实的商业环境中。所以说，平衡计分卡对于培训中国的经营领导者来说，同样是一件强有力的工具。笔者曾有幸为不少企业举行过战略和平衡计分卡研讨会———包括跨国合资企业、外商独资企业、国有企业和民营企业。从中得到经验是：企业如果想正确地实施这一系统，需要高级管理层的决心和承诺；公司的经营战略需要清晰地传达给每个人，所有员工都应该接受平衡计分卡培训，他们需要理解实施战略管理体系的重要性，以及如何把公司和部门的平衡计分卡分解到自己个人的平衡计分卡。确实有些公司可能比其他公司需要更多的指导，因为有些

2、公司对先进的管理工具接触地较多，而有些则较少。然而，最重要的成功因素不是公司先进与否，而是高级管理层的承诺和决心———我们和一些管理系统不是很先进的民营企业合作过，结果他们的平衡计分卡都实施得非常成功。实施：注重组织内纵向和横向的协调统一我们的经验是，平衡计分卡只要得到有效实施，就能够给所在组织带来可观的收益———不管公司属于哪个行业，也不论公司处于何种形势。经验同样告诉我们，组织内横向和纵向的协调统一是有效实施平衡计分卡的重要内容之一。案例一：横向失衡某著名消费日用品民营企业。公司战略是不断推出新产品以保持公司在市场上的竞争优势。大家认为技术部门是公司发展最薄弱的环节，并成

3、为公司进一步发展所要突破的瓶颈。技术部门：感觉本部门的开发能力还是很强的，因为他们每年开发出100个左右的新产品，但是做的非常辛苦，中选率很低，而且总是遭到其他部门的指责和抱怨。营销（包括销售）部门：老产品市场趋向饱和，迫切需要新产品来扩大市场份额，部门业绩上不去很大程度上是由于可以成功销售的新产品太少。每次公司会议他们总是对技术部门的能力提出质疑。两个部门的关系也为此蒙上阴影。在以上这个简单的案例中，显然在技术、营销部门之间出现了横向的脱节。造成横向失衡的原因是由于他们没有从公司战略目标的高度出发来确定自己的工作重点和跨部门的协调。看一下他们的绩效考核指标：在技术部的绩效考

4、核指标中，我们只发现了他们对新产品技术开发数量的考核；营销部的绩效考核指标我们只发现了销量和金额指标。显然，这样的指标设置也是横向失衡的一个原因。各方的目标不同导致横向各方的努力方向不同，而最终影响了公司的绩效目标。案例中的公司，在咨询顾问的帮助下实施了平衡计分卡战略管理系统：召集这两个部门的经理共同考虑将部门间的要求和期望融合到平衡计分卡之间，分析谁是平衡计分卡所有者的内部客户，明确这些内部客户的需求、要求和期望，保证公司内部组织在横向上取得最大的协调和合作。经过咨询公司的引导，双方终于在这个问题上取得了共识。他们共同完善现有的产品开发流程，并设定一些双方共同承担的目标和指

5、标，比如说：在“加强市场导向的产品开发”的目标中，他们设立了“新产品销量”、“新产品成为公司主力产品的比率”等考核项目。案例二：战略脱节孙子曰：上下同欲者胜。某著名地产类公司，现欲发展成一多元化集团。通过几次与公司董事会的简单交流，公司高层初步形成了公司战略，包括以下四个要点：1.维持现有的产品和客户结构；2.通过实施预算管理进行费用控制，增加利润率；3.提炼现有地产服务经验，提供“管理”输出服务；4.多元化形成战略产业链，各子公司业务必须从产业链中寻找定位和发展。董事会和总经理希望建立新的绩效考核系统能够让每个子公司认识到自己需要建立和集团战略相连接的子公司发展目标并不断改

6、进绩效。但是，对于非地产类的子公司，总经理没有完整清晰地把这些战略传达给整个管理团队，只是私下同各位子公司老总交换意见，并督促他们要大力改进自己子公司的各项绩效指标。集团欲引进新的绩效系统来激发高级管理层拓宽本公司的发展思路，使大家对自己的业务管理更加负有主人翁意识和责任感。但是，公司战略与各子公司的链接出现了战略脱节，结果在各子公司的战略目标和绩效指标中，只能反映集团四个战略要点的第1个和第2个要点。前两点是公司原有业务的战略目标，后两点是集团今后的重点发展目标，其实老总希望各子公司在后两方面的发展上有新突破，而子公司的重点仍然放在原有业务，因此子公司的战略与集团的要求产生

7、了纵向的脱节。集团老总对此现状的出现无可奈何，子公司的领导也郁闷不已。在实施平衡计分卡的过程中，集团公司着力纠正了这个问题：一、集团老总把各子公司领导召集到一起，公开宣讲集团的发展战略重点。增加集团战略在公司高级管理层中的透明度，提高子公司对集团战略的理解和支持，这种支持是建立在集团老总和各子公司反复讨论、协商的基础之上的。二、建立平衡计分卡战略实施管理架构以达到集团战略在横向和纵向的平衡。三、每个子公司以集团的平衡计分卡初稿为指导方针，明确子公司的战略重点并建立平衡计分卡。四、集团收到所有子公司提交的