基于平衡计分卡的战略执行体系

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基于平衡计分卡的战略执行体系演讲人：李光学 战略执行中的问题公司平衡计分卡KPI的设置平衡计分卡KPI的分解绩效的实时监控提纲 挑战一：如何根据企业战略制定平衡计分卡KPI？挑战二：如何将平衡计分卡KPI层层分解？挑战三：如何进行实时的绩效监控？聚焦战略执行的三大挑战 Source:TheBalancedScorecardCollaborative™只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素不能有效进行战略管理90%的公司无法有效的执行公司战略 Source:BonanzaManagementR&DCenter培育执行性企业文化将战略落实到行动上整合资源以提升绩效资源把战略演化为员工的日常工作员工沟通战略性监控与反馈管理层将战略转化为执行语言执行性企业文化 企业战略执行中的困难与原因设定平衡计分卡目标时未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套没有统一工作的方向拟定计划时没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中没有明确他们的衡量指标执行战略、监控绩效时缺乏合理的业务流程及称职的员工缺乏实时监控和报告没有将结果与绩效考核挂钩 战略执行的三大支柱目标分解目标设置目标监控 企业战略实现的要素就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。” 绩效实时监控组织能力KPI层层分解设置公司平衡计分卡KPI平衡计分卡战略地图策略规划与执行表管理驾驶舱关键绩效指标沟通与协商分析评估信息系统的支持战略执行的关键步骤 战略执行中的问题公司平衡计分卡KPI的设置平衡计分卡KPI的分解绩效的实时监控提纲 战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行 困惑：企业的愿景与战略已经制定，但如何把他们转化成企业的平衡计分卡指标，如何制定外部指标及内部指标，结果指标及驱动指标？平衡计分卡各个纬度的指标关系如何？企业的困惑？?我们的解决办法：从组织能力对公司的战略目标进行分解，从组织能力的员工能力、员工思维、员工治理方式三个纬度，以20/80原理及系统性思考，从明确组织能力定义开始，最终确定行动方案及平衡计分卡四个纬度的目标。 员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？如何建立所需组织能力愿不愿意？容不容许？会不会？组织能力=员工能力X员工思维模式×员工治理方式 如何塑造员工思维模式员工所需的价值观绩效评估奖金薪资晋升解雇关键绩效指标＋行动由信念所驱动价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手价值观在个人或企业面对困难决策时最能反映出来当文化/价值观被广泛接受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引 （专业能力+核心能力）（数量和质量）员工所需的能力外购内建留才解雇审核能力借才如何建立员工能力能力提升（目前有什么能力，主要差距在哪里？）专业能力——知识、技能、能力——与具体工作相关，并会影响到工作业绩核心能力——团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心——针对公司的战略，并会影响到组织能力 员工所需的行为/结果组织设计分工、协调流程简化整合标准化IT系统建构信息知识自动化如何实施员工治理 明确组识能力定义组织能力现况分析和诊断明确变革蓝图拟定行动方案明确平衡计分卡KPI20/80原理沟通、共识系统性思考平衡计分卡KPI制定流程 （一）组织能力的定义代表不代表衡量指标产品领先技术架构领先，应用设计领先最新技术第三方权威机构对产品的评价伙伴至上快速反应首先要根据公司的战略明确企业的组织能力，并通过公司上下的共同沟通讨论，明确各个组织能力代表什么，不代表什么以及衡量的指标。从企业需要什么的组织能力，以及明确各组织能力具体定义及衡量指标，使我们能对战略目标进行提炼，明确我们应该为股东和客户创造称么价值，明确企业的结果指标和外部指标，从而确定平衡计分卡中财务和客户纬度的指标。 为了达到『产品领先』三年后所需的绩效水平，我们目前三大支柱的有效度如何?诊断项目评分(1-10)现状描述员工能力我们有否适合的员工建构这个组织能力？员工思维我们有否适合的企业文化建构这个组织能力？员工治理我们有否适合的组织设计、流程和信息分享管道建构这个组织能力？（二）组织能力的现状分析和诊断在明确了组织能力的定义后，从员工能力、员工思维、员工治理三个方面对组织能力的现状进行诊断，看这三大支柱（员工能力、员工思维、员工治理）是否能有效支撑战略的实现。 员工能力员工思维员工治理产品领先伙伴优先快速反应组织能力诊断结论 产品领先伙伴至上快速反应员工能力培养/引进高素质的产品经理员工思维建立客户导向思维员工治理加强以产品经理为中心的产品管理体系（三）明确变革蓝图我们需要明确为了构建实现战略所需的组织能力，需要进行什么改善方案。从员工能力、思维模式及员工治理方式对组织能力进行分析，使我们明确从企业内部即员工的价值观、能力和组织流程该如何支撑战略目标的实现。从而确定平衡计分卡内部流程、学习和成长纬度的指标。 （四）拟定行动计划我们将围绕改善方案分别制定具体的行动计划，以保证方案的实现，从而实现公司的战略目标。建议行动时间负责部门所需支持 战略地图 （五）确定平衡计分卡KPI 战略执行中的问题公司平衡计分卡KPI的设置平衡计分卡KPI的分解绩效的实时监控提纲 KPI的层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX关键业绩指标1‘=XX关键业绩指标2’=XX关键业绩指标1‘‘=XX关键业绩指标2’’=XX公司总裁副总裁部门经理员工……………………………… 策略规划与执行表的作用：1、通过策略规划与执行表对公司目标进行分解，保证公司目标的层层分解与落实，保证下级能承接上级的目标。2、用于对部门任务的监督、检查。通过策略规划与执行表中的行动计划，对关键指标进行监控。运用策略规划与执行表进行目标分解 根据上级的目标和策略、本人的工作职责与日常工作制定本人的目标与方向制定策略与KPI制定目标与方向运用策略规划与执行表KPI分解的步骤制定本人BSC指标及季度指标分解为下属任务根据本人的目标与方向制定相关的策略与KPI将本人的平衡计分卡KPI分解成下属的任务，并制定行动计划根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡指标，并且将指标分解为季度指标 策略规划表（包括两部分）是帮助本人制定BSC目标的。第一部分中的目标包括两项内容（见下图）：一是上级分解给你本人的目标，即上级的策略，是对上级策略的承接；二是本人工作职责与日常工作的目标。运用策略规划与执行表进行目标分解（1） 对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。策略KPI即为上级分解到本人的任务KPI。第二部分是为完成第一部分中的目标，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括两项内容：一是对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。二是从本人工作职责及日常工作的目标中制定策略即衡量策略的KPI。运用策略规划与执行表进行目标分解（2） 根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡四个纬度指标。并且将平衡计分卡的指标分解为季度目标/任务。运用策略规划与执行表进行目标分解（3） 策略执行规划表是将本人的平衡计分卡指标分解成下级的任务，并制定行动计划（时间安排）。运用策略规划与执行表进行目标分解（4） 战略执行中的问题公司平衡计分卡KPI的设置平衡计分卡KPI的分解绩效的实时监控提纲 监控管理工具实际完成的KPIs业务交易系统下达的KPIs有效执行战略：实时的绩效监控其它系统ERPCRMSCM管理驾驶舱财务客户内部流程学习与成长财务客户内部流程学习与成长平衡计分卡行动计划分析 管理驾驶舱-及时掌控企业绩效管理驾驶舱功能标杆设定分析模型绩效警报同期比较图表分析价值可建立各种分析模型图表让分析更为直观企业资源全方位的透视，并持续改进绩效自动警报使得监控更为简单通过电邮、短信、PDA、Web等方式将信息自动发送给管理者 体现以绩效为驱动的经营和管理模式财务评估方法非财务评估方法投资回报率经济增加值(EVA)利息保障率总资产周转率净资产周转率存货周转率应收帐款周转率平均收帐期市盈率……客户满意客户流失客户保留客户获得客户终身价值客户盈利能力单位客户平均回报市场份额渠道密度可靠性指标合格品率废品率……分析评估方法 根据不同角色提供不同需求的信息完善的报告体系信息层次及过滤信息性质经营战略业绩评估投资评估风险监控全局性管理性和控制性全局性战略性决策性业绩评估经营信息业绩评估投资评估风险监控经营管理局部性操作性过程性集团首席执行官及集团总裁层集团中层管理层公司职能部门、子公司管理层信息传递信息传递