少数派报告：管理教授亲历管理

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1、少数派报告：管理教授亲历管理以一个大学教授的身份，到一家民营企业去工作，不是像作家深入基层一样“体验生活”，也不是像记者一样“实地采风”，更不像一些专家一样到企业去走走看看然后搞咨询，而是一头扎进去，了解企业实际情况，主持企业日常工作。几个月过去了，我这个讲了十几年“企业管理”的人，仿佛才知道什么是“企业”，什么是“企业管理”。到企业去“到企业去”,这一直是我长期以来的一个愿望。但由于身体的原因，多年来都只能是一个愿望。自去年以来，身体算是有所好转。但身体刚有了三分好转，心思就有了七分活络，愿望则变得十分强烈起来。那是三月的一天，学院一

2、位老师打来，说把我推荐给了一个企业，如果对方打来，请不要拒绝云云。对方是一个高档家具市场的老板，姓S。经过几次长时间的交流，聊得还比较投机，于是我决定去试一试。本来，我想以顾问或参谋的身份进入，先了解情况，参与但不介入具体工作，“只带眼睛、耳朵，不带嘴”。然后写出报告，同意之后接手企业，做一个模式、一个能够复制的模式，然后再交出去。但恰好当时企业的一个副总辞职，老板想让我挂上这个职务，说这样有助于我了解企业，我想想也有道理，便同意了。上任伊始——一天三个会四月初的一天，一大早，我就被接到一个家具市场。市场这种业态，在中国比较普遍。它是业

3、主开市场，厂商（即经营户）租场地、做买卖。统一管理，分散经营。营业员都是在这里租赁场地的厂商所雇。我的办公室已准备好，那是和D总经理相对的一个小房间。这个D总，此前我与他已经见过两次面了，他今年41岁，长得面相随和，笑的时候，显得特别慈善。10时30分，公司召开了部门负责人会议，也就是例行的“晨会”。在相互介绍后，D总开始安排工作。会议议题8项。除一项外，其余7项都是一句话就可说明的。绝大多数时间，都是D总在说。会议事无巨细地一直开到中午12点。下午4时30分，公司召开了岗位技能专题会，这是为了要搞三级工资制而开的。会上要各部门负责人报

4、自己所属部门应设的岗位及岗位应具备的技能，会议直至6时30分结束。我能看出来，参会的人，对岗位、岗位技能、岗位所要求的知识概念不清，而且是整体的概念不清。几乎所有的人都把什么制定计划的能力、完成计划的能力、创新能力、应变能力等作为自己的岗位技能。晚7时，公司召开了全体员工参加的任命副总大会，D总宣读了任命决定，并发表了热情洋溢的讲话，说什么“宋老师来了，企业的春天来到了”。这使我感到很受不了。“一切要有计划”还是在进入企业以前，D总就给我看过他们的年计划，那用八开纸订起来的厚厚一叠文件，共有12页，其中，大项5项，小项283项。这个计划

5、让我瞠目。想起GE公司韦尔奇手下的大区经理，年度计划不过两页纸。于是问D总：光这个计划做了多长时间？答曰：一个多月。能执行下去吗？答曰：不到30%。在对员工的调查中发现，从上到下，全体的感觉都是：“自主时间少，响应时间多”。照理说，有了这样详尽的计划，企业工作该有条不紊了吧？可为什么还是乱？原因有三：1、过分的强调了计划本身，在缺乏对环境的分析能力和对环境变化不能有效把握的情况下，却要制定详尽的计划。如在去年11月，就要制定出今年12月某日至某日的计划，包括做什么，谁来做，做到什么程度，第一责任人，第二责任人等都非常具体，要符合所谓的“

6、5W1H”。所有的项目，最后都要“可考核，可衡量”。自老板以下，言必称PDCA,但问PDCA是什么，又答不上来。后来才知道，这是公司去年学了一本某某人写的《管理学》后照搬过来的。而且这种学习，是领导自学以后又讲给大家，这样才留下来的一份“珍贵遗产”。有的部门甚至专门需要一个经理负责做计划以及开会。2、谁看计划？首先老板不怎么看计划。当他看到竞争对手大做广告时，他就召集大家开会，商讨对策。这时候，没人问按照计划此时应该做什么；当他听朋友说上海推出“买家具，送保姆”时，他就要让客服部也推出这样的活动，这时候也没人去问此时按计划该做什么；当他

7、发现厕所的冲水阀位置较低的时候，物业部就得马上去改，此时也不管计划该做什么……3、执行计划的人换了一茬又一茬，计划怎么能执行下去？企业人员流动很大，正做着事，突然人走了，再来一个，还得从头来。如三级工资方案，到我手为止，已是今年的第三拨了，这样，计划当然执行不下去。这也是“简单错误重复犯”的根本原因。促销促销，是在那本“年计划”里就列好了的。但是因为没有完整的促销计划，加上企划部换人，新来的企划部经理刚刚竞聘上岗，所以，促销方案迟迟拿不出来。眼看该交差的日子临近了，终于有一套方案出来了。它是在D总让企划部修改了两稿后出来的。方案虽然不太

8、好，但其中也不乏一两个亮点。那天上午我到学校去上课，下午到企业去的时候，他们才告诉我上午开了一上午的会，老板否决了企划部的方案，并且发了火：“人家抠过的牙签扔到地下，用脚踩过了几遍，我们再拾起来抠牙。我们不