新组织原则：从管理到赋能

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1、新的战略思考方式，如果没有组织的创新是不可能落地的。这一讲我们重点讨论未来的新组织需要怎样的原则。 这个挑战，阿里巴巴集团在2008年第一次提出新商业文明的时候我就意识到了。当我们试图建设互联网的商业新模式，来取代工业文明的时候，我们自己的组织方式却是工业时代最传统的公司制度，还是科层制由上而下、相对僵化、相对缓慢的决策和管理机制。什么才是互联网时代的创新组织原则和模式？在过去将近十年的时间里，阿里巴巴进行了很多的尝试，从内部建设共享平台到赛马这样的创新机制，到用自己开发的基于网络的内部协同软件替换掉传统ERP。虽然积累了不少经验，但还是

2、感觉没有找到未来明确的方向，回答这个问题比我们想象的要困难得多。最近，一些领先的互联网企业开始有了更多的经验分享，例如谷歌的CEO写了一本书，解释了谷歌内部整个的运营机制，题目就叫《重新定义公司》。Facebook也有很多这样的经验开始逐渐被大家所熟知。虽然未来的组织会演变成怎样现在还很难看清楚，但是未来组织最重要的原则却已经越来越清楚。那就是赋能，而不再是管理或者激励，这是一个非常重要的概念，值得详细地展开讨论。赋能是我新造的一个词，英文是enable，它所传达的核心意思是怎样让别人有更大的能力去完成他们想要完成的事情。 管理跟赋能到底

3、有什么不同？我举一个大家都很熟悉的例子，管理理论一般都会强调，一个人的管理半径不应该超过七个人，也就是说他的直接汇报者应该不超过七个人。但是在谷歌直接汇报的人经常是二十多个，甚至会超过三四十个，为什么会有这样一个安排？这种安排背后的逻辑就是赋能。领导者他提供的是知识上的支持，提供的是各种资源整合，来帮助自己的下属取得更大的成绩。他的目的不是为了管理，所以他完全可以不管管理边界这件事情。当谷歌理解到这背后原则不同的时候，他们后来甚至有意让一个人有更多的汇报线，打破他们管理的半径，逼着他们去适应一个全新的运作方式。互联网时代同时是一个创造力革

4、命的时代。 创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。 这个和传统的体力劳动者，甚至是一般的知识劳动者都有根本的不同。他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。以科层制为特征、以管理为核心职能的公司面临前所未有的挑战，未来的组织最重要的职能是提高创造力成功的概率，而赋能创造者是达到这一目标的唯一方法。赋能的三大原则怎么去理解赋能这个全新的概念呢？我提炼了三个基本的原则供大家参考。第一点，激励偏向的是事情结束之后的利益分享。而赋能强调的是激起创造者的兴趣和动力，给他合适的挑战。 唯有

5、发自内心的志趣才能激发持续的创造，命令不适用于他们。 因此组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配。这往往要求更多员工的自主、更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工，两者的根本关系发生了很大的颠倒。有一篇报道小米过去七年成长的文章，里面有很多对基层员工的采访。最大的感受就是这些来自谷歌、微软等知名企业的工程师，愿意以比较低的工资加入小米，承受“九九六”这么大的压力，其中最重要的原因是，他们能够真切地感受到自己在创造全新的产品，在改变这个世界。这

6、种自我激励和自我驱动让他们在小米过去这几年的发展中，能够面对极大的挑战，创造了很多的奇迹。这里解释一下“九九六”，就是早上九点上班，晚上九点下班，一周六天工作，这是不少互联网公司基本的工作状态。第二点，赋能比激励更需要依赖文化。 只有文化才能让志同道合的人走到一起，创造者再也不能用传统的方法去考核、去激励，公司的文化氛围本身就是奖励。 能够和志同道合的人一起共同创造，对他们就是最好的奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，这些创造者愿意付出、拥护、共同创造。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才

7、能让他们慕名而来聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化和价值观的营造。最前沿的创新型企业都以鲜明的文化和价值观为特征。从谷歌对顶尖人才的推崇和不作恶的文化，到Facebook的极客文化和连接世界的情怀，到Uber分享经济的理念和冲击传统模式的朝气和霸气，都使他们被硅谷甚至全世界最优秀的人才趋之若鹜。在工业时代，共同的使命、愿景和价值观仿佛只是最优秀企业的奢侈追求。而在新的时代，志同道合是对赋能型企业的基本要求。所以很自然的，这些创新型的领导企业，创始人都天然具有布道者的气质，无论是从Facebook的扎克伯格，到马云，还是到伊

8、隆·马斯克，他们改变世界的勇气，推动人类社会进步的初心才是凝聚顶尖人才真正的原因。第三点，激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计，人和人的互动。 随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也