海氏岗位价值评估系统

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1、岗位价值评估—工具训练课程时间：1小时授课课程内容1.1HayGroup介绍1.2HayGroup的意义1.3HayGroup的操作方法1.4HayGroup的实操演练Haygroup岗位价值评估Haygroup的海氏系统法1、概述海氏分析法又叫做“指导图——（GuideChart-profile）”Haygroup的海氏系统法是美国薪酬设计专家EdwardHay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即知能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，

2、算出各个工作职位的相对价值。2、逻辑关系该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。意义意义：1.可以为比较广泛范围的人事管理提供依据2.容易被理解和受欢迎（500强，1/3）3.有利于改善劳动关系4.有利于实现同工同酬5

3、.着眼于确定不同岗位工作队实现目标的重要性；海氏岗位价值评估系统分值分数A百分数B分数C权重α权重β专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水平技能技巧解决问题的能力公式海氏评估系统三维度三维度八因素观念荣辱股权维度一：知识水平和技能技巧分值分数A百分数B分数C权重α权重β专业知识技能管理技巧人际关系技巧行动的自由度职务责任职务对结果的作用思维环境思维难度量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四承担职务的责任三因素权重分配知识水

4、平技能技巧解决问题的能力公式海氏评估系统三维度维度一观念荣辱股权维度一：知识水平和技能技巧等级说明举例A、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。复印机操作员B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。接待员、打字员、订单收订员C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）。调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践相关的技术

5、有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解。会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。HR经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。公认的专家专业知识技能评分等级说明评价关键：从事该岗位的工作，需要怎样的专业知识或者需要怎样的技术技能。观念荣辱股权维度一：知识水平和技能技巧等级说明职位A、起码的仅关注活动的内容和

6、目的，而不关心对其它活动的影响。会计、分析员、一线督导和经理、业务员B、相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等。主任、执行经理C、多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响。助理副总、副总、事业部经理D、广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响。中型组织CEO、大型组织的副总E、全面的对组织进行全面管理。大型组织的CEO管理技巧评分等级说明评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。观念荣辱股权维度一：知识水平和技能技巧等级说明职位A、基本的对多数岗位在完成基

7、本工作时均需基本的人际沟通技巧。基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问。会计、调度员、打字员B、重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员C、关键的对于要需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级。人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总人际关系技巧评分等级说明评价关键：根据所管辖人员多少，同

8、事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。观念荣辱股权维度一：知识水平和技能