知识管理融入业务重组

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1、知识管理融入业务重组在国际咨询公司，项目经理们每承接一个新项目，从资料的收集、分析，到项目书的编写都是从零做起，几乎完全没有利用公司内部其他同事的工作成果。该公司共有项目经理１６０人，把这种无形的浪费乘以１６０，将是一项巨大的损失，而这种损失完全是由于缺乏知识共享和再利用造成的。简言之，知识管理（ｋｍ）就是对业务流程中无序的知识进行系统化管理，实现知识共享和再利用，以提高业务水平和效率。知识管理的误区目前，有一种观念日渐盛行，即认为知识管理今后将成为决定公司竞争力的关键因素。受这种观念的影响，许多决策者要求信息系统（ｉｓ）部门着手进行知

2、识管理工作。有些公司的ｉｓ部门反应十分迅速，他们立即进行评估，采购设备，建立起面向知识管理的技术系统，然后就完事大吉，他们认为只要知识管理的系统建立起来，公司就会自动向知识导向型转变，公司内部的智力资源就会自动地转变为竞争优势；也有些公司的ｉｓ部门反应慢一些，但似乎更加条理化，他们首先建立起覆盖全公司的知识构架，然后对实现知识管理的技术手段进行深入分析。遗憾的是，上述两种方式都忽视了知识管理项目的两个最本质的驱动因素。对知识管理持敌对态度的公司文化是知识传播中的最大障碍。业务部门通常不会对知识管理主动发生兴趣，解决之道：１．改造公司文化

3、知识管理项目的成功首先取决于一种鼓励信息共享的公司文化；对知识管理持敌对态度的公司文化是知识传播中的最大障碍。改造传统的公司文化、建立有利于知识共享的新型公司文化，显然超出了ｉｓ的职责范围。locAlHOst但是如果公司员工对改造公司文化持消极态度，则ｉｓ人员就应该承担起这个任务，努力向他们宣传建立有利于知识创造与知识共享的公司文化的必要性。２.与业务流程有机结合另外一个决定因素是知识管理与核心业务流程的有机结合。许多知识管理项目经理往往只注意知识本身的收集、分类、存储、查询和再利用。虽然这些都是知识管理项目不可或缺的内容，但是ｉｓ人员

4、同时必须认识到，信息的收集与再利用只有与特定的业务流程密切联系，才能有效地发挥作用。ｉｓ部门发挥作用知识管理项目的实施过程可以分为４个阶段，ｉｓ部门在其中应发挥重要作用。ｉｓ部门应该意识到：出色的知识管理项目应该着眼于一个或多个具体的业务流程。在这个阶段中，ｉｓ人员分析ｋｍ技术的可行性与局限性，并为知识地图的建立提供一个系统性的方法。所谓知识地图，就是把信息使用者根据知识需求、知识以及获取知识的方式等方面的不同进行分类。其次，要积极推动公司内部知识小组的形成。知识小组由那些热心于知识共享的人员组成，其成员通常担负共同的业务职责（如市场营

5、销部门或研究部门），具有组成知识小组的条件。这个阶段主要由信息使用者们推动，但决不意味着ｉｓ人员可以袖手旁观，他们应该密切监控项目的进展情况。此外，由于大多数公司在知识管理领域毫无经验可谈，应该邀请公司外部的专家参与项目实施，如工业心理学家、社会学者或人类学者等。同时应建立系统分析业务流程。在系统分析方面的优势使ｉｓ人员在这个阶段发挥重要作用，他们的首要任务是发掘可以让知识管理发挥作用的业务领域，例如市场推广、消费者服务、产品开发等。一方面，他们对公司人员进行有关的技术培训，另一方面，他们必须努力研究把知识系统、技术手段与具体业务结合起

6、来的最佳方式，并为公司员工提供指导。最后要设计建立ｋｍ系统。ｉｓ人员利用标准化的开发方法，建立新的知识管理技术系统。项目进展过程中，应该注意不断改进并完善系统，尤其应仔细研究采用什么方法来促进知识共享以及知识管理与业务流程融合。融入日常业务流程ｉｓ人员对知识管理项目要采取积极主动的态度，不要指望业务部门对这个项目主动发生兴趣。他们应时刻牢记：既然文化障碍是知识管理项目的头号敌人，那就应该努力研究将知识管理融入日常业务流程的最佳方法，并不遗余力地加以推广。千万不要依赖信息使用者们自己去寻找这样的方法。人们在接触新生事物或概念的时候，总会是

7、遇到很多问题，ｉｓ人员在进行知识管理这个未知领域时亦不例外。为避免可能出现的麻烦，ｉｓ人员应该努力把知识融入公司的具体业务流程中，而不是把知识管理视为一个独立的覆盖全公司的信息技术构架。知识管理项目的实施，可以从点到面，逐渐展开。选择试点时，优先考虑研究、产品开发、消费者服务等部门，从中选择对知识共享态度友好、工作业绩出色的知识小组。知识管理项目的推动力应来自信息使用者们，而不是ｉｓ人员。知识管理项目组成员的专业背景应具有广泛性，相关的背景可能包括：数据仓库、文档管理、电子邮件、内联网（ｉｎｔｒａｎｅｔ）以及群件（ｇｒｏｕｐｗａｒｅ）等

8、。在工商界，对知识管理重要性的认识普遍提高，它甚至被视为一种重要的竞争优势。可以预见的是，知识管理将首先在客户服务、研究与产品开发部门普遍展开，最终成为一种被广泛接受的业务行为，正如目前的质量管理一样。到了