新产品开发管理流程培训

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1、新产品开发管理流程培训2008.08.25目录一.概述;二.各主机厂在新产品开发阶段的管理程序;三.术语解释;四.项目流程计划及职责分布;五.里程碑A---项目委托/询价;六.里程碑B---过程粗开发的认可;七.里程碑C---生产过程具体策划的认可;八.里程碑D---生产资源采购和制造认可;九.里程碑E---批量生产认可;十.里程碑F---(量产)反馈、评定和纠正措施.P1一.概述APQP英文全文是AdancedProductQualityPlanningandControlPlan.它是用来确定和制订使产品满足顾客要求所需步骤

2、的结构化方法.是针对具体产品项目.每一具体产品项目都必须进行.为保证每项产品计划达到顾客满意,引导资源实现质量目标,促使早期识别质量问题而采取预防措施、避免后期更改造成的损失,最终达到以最低的成本及时提供优质产品的目的.因此必须事前周密地进行策划,并按计划组织实施、协调和组织有关的部门和人员,及时反馈信息,达到持续的改进.P2二.各主机厂在新产品开发阶段的管理程序NO.标志主机厂名称供应商质量管理体系(新产品开发质量管理)1上海通用汽车QS-9000+特殊要求(GP9/GP12等)2重庆长安福特QS-9000+特殊要求3美国克莱

3、斯勒QS-9000+特殊要求4上海大众/一汽大众VDA6.1/VDA6.3/VDA6.55天津丰田SE活动/SPTT/SQAM6广州本田QAV2-Ⅰ/Ⅱ/Ⅲ/Ⅳ/Ⅴ7东风汽车股份有限公司A.S.G(联合供应商指南)8一汽集团VDA6.1/VDA6.3/VDA6.5注:SE—SimultaneousEngineering;SPTT---SupplierPartsTrackingTeam;SQAM---SupplierQualityAssuranceManual.P3三.术语解释1.APQP：AdvancedProductQuali

4、tyPlanningandControlPlan---产品质量先期策划和控制计划程序;2.PFMEA：ProcessPotentialFailureModeandEffectsAnalysis---过程潜在的失效模式及后果分析;3.PPAP：ProductionPartApprovalProcess---生产件批准程序;4.SPC：StatisticalProcessControl---统计过程控制;5.MSA：MeasurementSystemsAnalysis---测量系统分析;6.OTS：OFF-TOOL-SAMPLE工装

5、样品7.SOR：StatementsofRequirements---要求说明P4四.项目流程计划及职责分布见附件:“敏孚企业新产品开发流程图”&“APQP项目小组工组职责表”说明:1.任务领域描述项目进行期间实施的各项基本活动，各单个任务领域之间的重叠，反映了产品和过程开发时基本的、必要的同步工程；2.里程碑描述任务领域进行期间的检查点。P5五.里程碑A：项目委托/询价1.项目可行性评估●市场调研、优劣势(SWOT)与市场风险分析;●产量及生命周期分析;●产品价格分析/项目的投资分析;●初始项目负责人及成员;●项目的进度计划;

6、●项目技术要求:(1)零件技术要求（图纸、材料规范、性能规范、试验标准、SOR等）;(2)产品和过程特性;(3)新材料、新工艺;(4)产能、物流、质量目标（PPM）、CPK指数、厂内不良率;(5)工艺难点.●零件生产地;●项目的风险评估及风险预防对策.2.合同评审/项目方案策划书根据上述可行性评估后输出----合同评审/项目方案策划书(一般为新工艺,新材料,新的产品领域,大项目时需形成策划书.)3.业务向客户竞标---OK后业务部输出“新产品开发任务书”&“新产品开发基准检查清单”.P6必须完全消化图纸上的所有技术信息,若不足应

7、及时向客户或业务提出;对于委外零件应向供应商提出询价需求特别应注意表面处理要求,很多工程师因对表面处理技术缺乏,故经常会将工艺搞错通常客户会对塑料材料提出指定要求.钢带允许国产化.公差能符合要求吗?克服这些技术难点的资源是否已明确---委外/日本技术援助/自行研发试验.六.里程碑B---过程粗开发认可1.开发项目启动会议●由业务部主持对项目---客户背景/车型产量/时间节点/技术要求/客户要求等主要信息进行传递;●回答相关部门提出的问题并达成一致意见,对于无法达成一致意见的由业务同客户再协商;●输入产品基准信息;●成立跨功能小组

8、----明确相关部门的接口人员并包括同客户对应的窗口.汇总上述要项并形成会议纪要.必要时项目启动会议也可能会在客户处召开.2.产品基准信息输入●工程图纸--若无此项必须提供标准样件进行测绘并标明GD&T要求，若顾客有图纸但没有GD&T要求则需单独作成GD&T图，