全面预算1战略与预算

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1、第七章全面预算§1、战略与预算一、什么是预算一位会计师认为：预算是一个综合性计划，各级管理部门可利用它正式表达将来实现的目标。预算用货币形式来反映公司实现目标的计划。二、战略计划如何提高竞争力：在制订战略计划的过程中，公司经常总结其成功的关键因素，它就是公司取得成功的决定性力量，它能使一个公司战胜其竞争对手。确定这些因素并把它们纳入战略计划，公司就能保持其对竞争对手的优势。除此之外，还可以利用重要的成功关键因素提高公司的整体竞争能力。三、全球经济的战略优势：确定成功关键因素并把他们纳入战略计划还不够，大公司还必须在国外拓展业务，逐步发展全球经济业务。这种想法就是在国际市场上

2、发挥公司的战略优势。四、全面计划：全面预算是整个组织下年度计划的一部分，下年度全面计划由3部分组成：1、组织目标2、战略性长期利润计划3、全面预算五、组织目标：组织目标是由管理当局制定的，公司员工努力实现的总括目标。以下内容引自造纸行业一家制造企业内部文件：“我们的组织目标是在保持目前市场份额的同时，稳步增大盈利，并确保盈利能力处于同行业的前3位，在为顾客提供高质量产品并对员工及其生活的社区承担社会义务的同时，我们将按计划实现这一目标。”许多公司在年度报告中提出了他们的组织目标。六、战略性长期利润计划：详细规定实现目标的具体措施也是非常重要的，这些措施反映在战略性长期计划中

3、。战略性计划是针对中期和长期的，因此战略性计划研究的是为维持现有设备、提高生产能力、开发特定市场等所需要的主要资本投资。前面所述的造纸公司战略计划：1、成本控制。通过将产品成本的增长水平控制在通货膨胀率以下，以从现有的生产线中获取最大收益。按照资本预算有计划地购置新设备，在未来的5年内更新5套效率低下的设备。2、市场份额。提供可与强劲对手抗衡的服务和质量，保持我们的市场份额。这就要求我们提高质量控制水平，在2年内把顾客的投诉和退货率从目前的4％降低到1％。计划为进行经营管理决策提供了总体框架。麦肯锡咨询公司的创始人詹姆斯.麦肯锡认为，预算性控制应包含下列各项要素：1、对公司

4、的所有部门在未来一段时间中的经营情况，以预测数值的方式列出的有关计划报表。2、就企业整体而言，这些预测数据的协调性是否符合一个经过精心计划的项目要求。3、在报告要对公司的实际的经营业绩与预期的经营业绩进行比较，并且当这些要求反映有关的修正时，还要反映其对原始计划的修正。经对400家大型美国公司及医疗机构的研究揭示，在这些公司中预算运用的频率如下行业运用预算方法的公司所占的比率(%)商业银行98各种金融财务机构93各种服务机构100医疗机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100行业运用预算方法的公司所占的比率(％)中型生产制造企业98批发商与零售商97交通运输企业94公

5、用事业公司96其他83注：正如上述数据所体现的一样，几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法。（续）一个大型公司中的预算过程：1、是涉及垂直性及水平性信息传递工具。2、是一个协调、磋商与签订内部契约的过程。3、是企业经营业绩评价系统的一部分。4、能进行决策权的划分。绝大多数的大型公司每月都要对预算进行检查绝大多数的组织每月都要将实际经营的结果与预算数据进行对比。通常是由企业的首席执行官来进行这一对比的。在一次对美国120家上市公司进行的调查中，对企业多长时间对预算和实际数据进行对比进行了调查。该项研究结果表明，90％的直接向首席执行官报告的部门经理每月进行一次比较，4％的

6、经理每周进行一次甚至两次比较，而6％的经理则每季度进行一次比较。在83％的企业中，首席执行官每月将预算数和实际发生数进行比较，15％的首席执行官每季度进行一次比较。宏公司中的预算体系在宏公司中，预算过程包括下述的五个步骤：1、由产品销售部门制定出销售预算；2、将销售预算转换为生产及运输计划；3、为生产、分销和管理部门编制成本费用预算。4、将各部门和分工厂的预算加以统一，并将预算结果与公司的战略计划加以比较。5、为母公司编制一整套的预算。宏公司的预算过程反映了在公司中由下而上归集信息的过程。这一过程由公司销售人员开始，然后是生产部门、分销部门，最终将由企业的高层管理人员对预算

7、进行审查。预算的不断改善有许多的日本汽车公司都在运用一种精巧的不断改善成本预算的系统——介山（Kaizen）成本系统。在丰田公司和Daihatsu公司中运用的这类系统中要对下述内容进行计划：1、生产、分配和销售计划方面：预计销售数量和贡献毛益；2、零配件和生产原材料方面：预期削减的项目变动成本3、合理化生产方面：预期削减的项目变动成本。4、人力资源管理方面：预计的直接人工成本及服务性部门耗费的人工；5、生产设施的投资方面：预期的资本性项目。6、固定费用方面：预计设计成本、维护成本、广告费用、销售和促销费用以及管理费