《导入员工的困惑》ppt课件

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1、导入：员工的困惑？据相关调查问卷显示：有高达76％的员工认为薪酬高低与岗位不匹配；47％的员工认为员工间的收入差距没有拉开；85％的员工认为不同的岗位之间应该存在合理的收入差距（认为不应该的仅占4％）；高达84％的员工认为在未来设计薪酬体系时，应该考虑工作强度、岗位责任等因素，63％的员工认为应该考虑工作环境因素。调查问卷和访谈的结果，也都反应出在员工中间对于薪酬存在着一些困惑，如：在一家传统的生产型企业中，一线生产人员和技术人员的薪酬哪个应该更高？车间主任和职能部门经理之间呢？到底是哪些因素决定了

2、一个员工薪酬的高低？应该用什么样的标准和方法确定企业内部不同岗位的相对价值？第三节职位评估的方法与步骤方法是否量化评估对象优点缺点排序法非量化职位整体简单容易,适合于规模小的企业；或职位要素划分不明确时主观性大、无法准确确定相对价值、适用于小型企业职位分类法非量化职位整体灵活性高。适用于各职位的差别很明显的企业或公共部门和大企业的管理职位对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值因素比较法量化职位要素可以较准确确定相对价值。适用于能够随时掌握较为详细的市场薪酬调查资料的企业因素的选择较困

3、难、市场工资随时在变化评分法量化职位要素可以较准确地确定相对价值。适用于多类型岗位；精确度要求较高的大中型企业工作量大，费时费力一、排列法定义排列法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。类型1、简单排列法（从最高到最低排列）2、选择排列法（最高－最低－最低……）3、成对排列法（矩阵对比－循环赛）第二节职位评估的方法与步骤1、简单排列法价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工实施步骤：1）完成并整理

4、职位说明书2）成立职位评定小组3）确定职位评价的考虑因素（职位责任、知识经验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度）4）对职位评定小组成员进行培训一是对职位职责的培训；二是要求对排序的标准达成共识5）进行比较和排序6）评价者各自检视排序的结果7）综合职位评定小组成员排序的结果，得出最终的排序简单地根据岗位的价值大小从高到低或从低到高对岗位进行总体上的排队。岗位编号0100101002010030100401005评价人员A12345评价人员B32154评价人员C21435评价人员D41235评价人

5、员E13254合计119122023平均值2.21.82.444.6岗位排序213452、选择排列法价值高价值低总裁首席建筑师………………秘书/接待员清洁工最高次高最低次低也称交替排列法，首先从待评岗位中把价值最高与最低的岗位选择出来，然后再从剩余的岗位中找出价值最高和最低的岗位，依次循环，直至排列完成。G岗位价值高低程度岗位名称1最高市场部部长2高人力资源部部长3较高财务审计主管………………3较低安全生产主管2低行政采购主管1最低总经理办公室行政秘书3、成对比较法也称配对比较法、两两比较法，首先将

6、每一个需要被评价的岗位所有的评价要素都与其他所有岗位分别加以比较，然后根据岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位的等级顺序。工作岗位甲乙丙丁总分甲－1113乙0－000丙01－01丁011－2排列法的优缺点优点：1.快速、简单、成本低，容易和员工进行沟通2.费用低，节约成本3.员工有较高的满意度缺点：1.在排序方面难以达成共识2.主观性强，甚至夹杂偏见3.无法解释岗位间差距的大小4.当岗位很多时，排列法就很困难了适用于规模较小、生产单一，职位设置较少的企业。步骤1.按照经营过程中各类岗位的作用和特征，

7、将公司的全部岗位分成几个大的系统3.将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档4.明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限5.明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求6.评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系二、分类法在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类概念分类法应用举例……一级二级三级……管理类工程技术类营销类财务类…承担经营责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需决策多……

8、承担技术责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需专业决策多……承担销售责任重大，技能要求很高，所需营销决策较多……承担财务管理责任重，技能要求很高，所需决策多……责任较大,技能要求较高,管理人员数量多,所需决策较多……责任较大,技能要求较高,管理部分人员，需部分决策……承担销售责任较大,技能要求较高，所需决策多等……承担财务管理责任较大,技能要求较高，需少量决策……承担部分责任,技能要求一般,管理人员数量不多，所需决策较少……只承担具体研究任务的责任，需要的知识为