县级供电企业部门绩效管理研究

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1、县级供电企业部门绩效管理研宄朱正忠（华宁供电有限公司，云南，玉溪，652899）【摘要】木文通过部门绩效管理背景介绍，详述了华宁供电有限公同在TP绩效管理体系基础上建立部门绩效管理模型的过程，对部门绩效管理过程中存在的普遍问题提出了处理方法，通过部门绩效考核落实县级供电企业指标、目标责任传递。【关键词】部门绩效管理；TP绩效管理体系；责仔传递一、背景2012年开始，地市供电局对所辖县级供电企业进行组织绩效考核，通过指标目标引导县级供电企业发展，通过指标完成情况评价、考核县级供电企业工作开展情况。指标完成有

2、赖于企业内部各个部门、员工的共同努力，如何有效传递、落实企业战略目标显得尤为关键。为此，华宁供电有限公司通过部门绩效考核对战略指标责任进行分解，将各部门工作目标与公司目标联系在一起，调动各部门工作积极性。二、TP绩效考核体系运用2.1建立公司绩效考核体系模型为更好落实指标责任，以指标为基础搭建管理模型，充分发挥指标的导向、约朿、凝聚、竞争作用，华宁供电有限公同引入TP绩效管理体系来解决指标责任传递问题，TP绩效管理体系括一个基础平台、两个绩效循环和三个绩效指标模型。TP绩效管理体系中的一个基础平台指的是公

3、司级KPI制定，平台结合《华宁供电有限公司战略实施（创先）方案》编制过程中SWOT分析，明确公司级发展指标目标。两个绩效循环指的是团队绩效（部门绩效）循环和个人绩效循环,部门绩效考核结果应用于个人绩效考核，个人绩效通过全员绩效考核方案实施。三个绩效指标模型指的是能力素质模型、组织绩效模型、满意度模型，木文主要阐述部门缋效的研宄、建立。2.2通过部门绩效考核实现指标责任传递华宁供电有限公司通过部门绩效考核模型的建立，实现指标责任传递，部门缋效指标承接公司核心0标，部门绩效考核结果应用于个人绩效考核，保证公司

4、战略指标落实。图1责任传递模型三、部门缋效考核模型搭建3.1部门KPI的选取华宁供电有限公司引用“战略驱动绩效指标分析”工具分析，融合公司考核指标库。根据《华宁供电有限公司战略实施（创先）方案》明确的公司级KPI按照部门职责分解部门级KPI,同时组织公司各部门分解职责范围内的KPI、年度重点工作任务到公司相关部门，形成部门KPI考核指标表。部门KPI包括安全管理、企业运营指标、重点工作三部分。安全管理包括安全0标和安全过程考核，主要落实供电企业内部安全生产责任制考核，指标为扣分项，不设权重。企业运营指标包

5、括公司级平衡计分卡各维度分解指标，承接公司发展B标。重点工作包括上级安排的专项重点工作。3.2部门绩效考核模型的建立从理论上而言，公司组织绩效、部门绩效、个人绩效是自上而下的三个层次。部门、个人绩效指标只需要严格按照纵向分解思路就可逐级分解。但在实际操作中，某些工作，其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现，而是通过部门绩效予以反映，尤其是部门“夹缝”中的工作和需要通过合作才能完成的工作更是如此。在此情况下生搬硬套的采取该方式将部门0标分解到个人是难以实现的。因此，有必要建立部门绩效考核模型，并在模型中

6、充分考虑部门间的合作因素。华宁供电有限公司部门绩效考核模型考核指标包括部门KPI和部门间评价指标。部门KPI解决公司发展0标在内部的纵向责任传递，部门间评价解决不冋业务部门间横向协作，避免部门间因关联因素配合不到位,影响公司发展0标落实。华宁供电有限公司通过组织各部门讨论、总结，最终确定职能部门间评价包括五个维度：“制度、标准依从性”、“工作效率”、“工作支持力度公”、“信息沟通”、“帮助指导力度”、“对本部门提出的意见的采纳及应用情况”。通过各维度评价结果纳入部门缋效考核解决各部门间协助关系存在问题。华

7、宁供电奋限公司部门缋效考核模型对公司发展0标进行了承接落实，但在部门绩效考核实践阶段，由于各部门业务的重大差异，如何平衡部门间绩效考核结果成为考核模型的一人难题。3.3部门绩效难度系数引入部门KPI选取过程中，由于各部门业务的差异，所承扪指标责任、指标背后工作的难易程度、各部门人力资源配置的因素，会使各部门承担指标压力参差不齐。例如公司办公室人员配置20人，承担公司发展0标1项，财务部6人，部门承扪公司发展目标5项。如果仅以指标完成情况统计各部门考评成绩，公司核心业务部门绩效成绩“风险”更大，考核结果可能

8、影响财务部门人员工作积极性。为解决部门缋效评估环节对各部门成缋的平衡这一难题，华宁供电奋限公司通过对各部门各种因素进行综合分析研究，通过各部门人资因素、公司组织绩效指标因素、班组管理难度因素、电网运行维护管理难度因素、客户管理难度因素五个维度综合考虑，形成部门企业运营指标难度调整系数，对部门KPI指标考核结果进行调整，平衡各部门之间绩效考核结果。3.4部门绩效考核结果运用在本文部门缋效模型建立环节介绍到，公司发展0标可以纵向直