论文：重塑员工是致胜法宝

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1、重塑员工第一节  过去错了吗？自从蒸汽机使大多数人的关系由作坊的师徒制转成经理与员工的敌对又合作的关系以来，员工成为我们的另一种财富或障碍因素——在有些人看来这事实上并没有太大差别，也因此员工有时被叫做“我们的未来”，而另一些时侯又被叫做“某些不良因素”，不管怎么样，关于怎样认识员工，我们经历了以下的漫长的过程。一、员工是机器：福特那句著名的话至今使我们感到他的冷血，“我们除了需要一些健全的人，还需要一些一个手的人，一些一个腿的人，那就够使了——并不需要那么多健全的人”，在那个时代，员工是流水线的一部分的思想是最时髦的。二、员

2、工是生产要素的一部分：在流水线思想之后，我们的思想进一步发展为——员工的一举一动影响着我们的生产成本。三、员工是质量的一部分：我们在这个时期引入科学的生产管理。四、员工是质量的全部：我们为此发明了TQC（全面质量管理循环圈）、JIT、ISO9000系列质量保障体系。五、员工只是完成了日常性任务，关键是决策层所进行的战略管理：这个时期很强调决策层的重要（当然这是一贯的）。六、员工的投入程度决定了企业的兴衰。这个时期，“企业文化说”和“团队说”大行其道----在女员工洗手间放上化妆品，上班时候的各种团队建设，BPR等等。七、员工的

3、智慧只被利用了一点点，其余的被浪费了：我们在这时提出终生学习，绩效合约管理，第五代管理（IT技术与传统管理结合）等等。八、我们应该把员工当成彼此进步的伙伴，我们又提出建设学习型组织。九、知识员工的管理方法应该有所不同，应该平等享有信息。在这样一种认识水平上，我们开始对员工给予各种培训、相应的职位，并进行各种考核和谈话、辅导，想最终把他塑造成一个积极而不断做出更好业绩的人。并在如何有效塑造员工上花了大量精力，探讨了多年。形成了有很多的论著或是思想，从心理学到个人成功学。从人性的角度研究到组织行为学，从工作设计到职业生涯企划，从总

4、裁修炼到团队训练。但带着一种洞察力看，你会为真相坐立不安，会惊讶地看到贯透于各种做法背后惊人的相似和错漏：我们塑造员工的做法根本是错的，妨碍了员工发挥经过无数的行动，我们的塑造员工还停留这样的一种行为模式之下：企业中由少数人的大脑代替多数人的大脑进行思考，使得大多数员工失去了反思、研究，寻找突破因素并发起突破的内在驱动力，而大多数人沦为执行者，即使有思考，也大都是在领导画的圈圈里，带着镣铐起舞，其创造性和发挥的范围可想而知——这种行为背后的思想从来没变过：在企业的思考机制中员工地位是十分低下的，从来没有把员工的大脑当成企业最大

5、的财富，当成企业新的成长因素，而把员工当成了单纯的执行者，听取命令者。国际劳工组织历时五年对欧洲和亚洲的十七个国家的三百多个企业组织的员工进行了全面的调查，得出结论：过去在企业员工塑造中最多挖掘了员工平均潜能的5%换言之每个企业里隐藏着至少二十倍的发展机会。我们过去的做法错在哪？过去我们在塑造员工过程中的做法是：l对员工不断给予孤立的训练，挖掘其潜能——以为这样就会得到成长的员工l让员工相互间不断学习——以为这样就会共同进步l对员工不断培训——以为这样就会塑造优秀员工和全新的工作方式这对了吗？1、对员工不断给予孤立的训练，挖掘

6、其潜能——以为这样就会得到成长的员工员工一生中最重要的体验、得到的信息、生活的习惯以及他人对自己的评价全来自于他的工作环境。我们很容易想象一个员工在一场激动人心的培训后，对自己内心有了全新的激励，满怀信心地开始新的生活、新的工作，但回到企业后，发现一切都没有改变，矛盾依旧存在，他依旧没有感受大家对他的认可、或他在企业中的重要性。这令他感到沮丧，而企业也没有从这次培训中得到任何的回报。这种现象存在于我们的每一个企业中，过去那种脱离工作环境的各种“自我激励”、“成功学”、“潜力开发”或是各种各样的培训都是割裂的、零碎的、与员工实际

7、环境相脱离的，是不可能真正地起到塑造员工的作用的。员工即使进步再大，也还要回到这个环境里来，试问如何出淤泥而不染？他又能改变多少环境呢？这种塑造使员工感到受挫，反过来也妨碍我们深刻认识和改变环境。总以为员工不可造就或没找到合适的课程。一个员工70%能力的释放都依赖于他所处的环境，由此可见，塑造环境的重要性，这比单纯的塑造员工要显得重要得多。这种培训，极大的浪费了资源，员工未受益，企业就更没回报。2、让员工相互间不断学习——以为这样就会共同进步 过去安排相当数量的培训，却看不出效果，为什么呢？员工有各自的思考方法、认知模型，有不

8、同的专精方向，所以大多数的员工在思考方式和模式的基础层面上就存在着巨大差异，其实应该有一个平台来进行相互参照和无障碍的沟通。这种差异导致我们没法发现——我和别人究竟差在哪里，我可以向他学习什么，这样一来无法突破自我瓶颈，就更谈不上相互学习了。过去的培训基于知识上的学习，而不是