超越绩效，创造卓越.doc

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1、前两天，有一个做酒店的朋友拿着他拟订的“厨师长绩效考核表”来找我，希望我帮他看看合适不合适，要怎么完善才能更有效地管理好厨师长，调动他们的积极性，让他们做自己希望他们做的事情，从而有效地实现酒店的经营目标。仔细看过朋友递过来的“厨师长绩效考核表”后，我把它扣在了桌面上，转头对朋友说，从绩效管理的角度看，你的这个考核表可以说设计得中规中矩，6大项12小项指标，涵盖了厨师长的重要工作职责，而且每项考核项目的“目标要求”也订得非常得体、详细、富有操作性，但是，你有没有想过这样一个问题：“通过这种严格、细致的考核（特别是以扣分为主的考核），你就能调动厨师长和员工的积极性

2、、让他们自发自愿地工作吗？考核真的能够帮助你赢得员工的心，让他们用心工作吗？”朋友听后摇头、无语、沉思良久……其实，我这位酒店朋友遇到的问题是一个非常具有普遍性的问题。我们通常把太多的精力和注意力放在了研究如何改进和提高绩效管理的方法和手段（更多的人其实专注的是绩效考核的方法和手段）上，却往往忽视这样一个事实：考核考不出高绩效。只有抓住产生高绩效的源泉，才能真正创造出高绩效。考核最多只能让员工按照规矩来做事，却无法激励员工超越常规去发挥他们的聪明才智。事实上，真正的绩效不是规定出来的、不是考核出来的、甚至也不是管理出来的，它是每一个被高度激发的员工（特别是基层员

3、工）一步步做出来的。因此，要想真正创造卓越的绩效，就必须超越传统意义上的绩效管理（特别是超越绩效考核），真正赢得员工的心，让员工有发自内心的对工作、对团队、对企业的热爱，有发自内心的主人公感觉，有充足的能量和高度的责任感，并把它们转化为用心工作的具体行为，这才是真正高绩效的源泉。雇佣员工的心：不是应该，而是必须 工业革命初期，亨利•福特曾发出这样的感慨：“每次只需要一双手，来的却是一个人。”福特的感慨其实揭示出一个重要的事实：当你面对一个员工的时候，你面对的不仅仅是一个只知道执行制度和流程的“机器”，而是一个有血有肉、有情感、有智慧的“活生生的人”。只要你需要雇

4、佣员工来完成任务，你就需要顾及他的情感，就需要调动和发挥他的主观能动性与聪明才智。让员工严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手，而要让员工充分发挥自己的聪明才智、发挥他的创造力和能动性，我们还需要雇佣它的大脑。事实上，随着脑力劳动的日益增多（脑力劳动者的工作无法监督，更多依靠自觉自愿）、随着服务业的日益发达（服务业需要应对客户千变万化的需求）、随着经济活动的日益复杂（经济活动越复杂越需要依赖于员工的临机判断而不是制度的僵硬规定），这种“雇佣员工大脑”的必要性将会已经变得日益凸显和紧迫。但是，我们在现实中又做得如何呢？记得我国知名的网络招聘企业——中华英才网曾经面

5、向京津沪、珠三角地区、东南沿海、东北地区、西部地区、中部地区，进行过一次主题为“职场奉献精神”的专业调查。调查结果显示了一个理想与现实的巨大反差：在问及受访者是否认同“奉献精神”的时候，约80%的受访者认为职场需要具有奉献精神（其中：31%的受访者认为身在职场，应当“主动承担更多的责任”；25%的受访者表示应当和同事“同甘共苦”；22.4%的受访者表示了自己价值观中，应当以“公司利益为上”的观点；只有20%的受访者表示“做好本职工作即可”）。可是，当问及“是否愿意为所在公司无私奉献”时，受访者并没有表现出原本的“奉献精神”。超过7成的受访者表示“不能够”或“说不

6、好”，只有27%的受访者做出了肯定的回答。从调查结果我们可以很清晰地看到，就受访者的价值观而言，大多数人对“无私奉献”持积极支持的态度。可是，在面对自己的具体工作情景时，他们却做出了几乎完全相反的选择。这说明，大多数的企业并没有提供和创造有效的“具体工作情景”来真正激发员工的奉献热情。他们只雇佣了员工的双手，却没有雇佣员工的大脑和员工的心。弗朗西斯（C.Francis）曾经说过，“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些”。而只有需要我们

7、“设法争取”的“这些”东西，才是真正决定企业高绩效和企业核心竞争力的真正源泉和不竭的动力。那么，要想真正雇佣员工的心，我们应该从哪里开始呢？ 雇佣员工的心：从称职的管理者开始 盖洛普曾经做过一个调查，结果显示，绝大多数员工的离职不是因为对公司不满意，而是对他的直接上级不满意。对大多数企业的大多数员工来说，他的直接上级就是他面临的具体工作环境。因此，一个管理者的称职与否，将直接决定一个员工的归属感、荣誉感和责任心。在笔者服务过的一家企业中就有这么一个典型的案例：这家企业的老总是一个典型的“以自我为中心”的人，他在安排工作的时候只考虑自己的需要而不问员工的感受；只强

8、调员工要遵守合同、遵守劳