公司化运作三大构建

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1、公司化运作之三大机制构建联创世纪工程事业中心公司化运作是与家族化运作及行政化运作相对应的概念。公司化运作是中小民营企业走向现代化的方向，又是“营利性”事业单位体制转型的方向。良好公司化运作具有三个特征：（1）独立的法人财产权；（2）基于授权责任制的治理机构；（3）价值创造导向的管理系统。其中，前两个特征使公司具有了法律意义的“人格”，第三个特征构成这个“公司法人”日常经营管理中的架构、流程和机制。本文主要阐释公司化运作在管理系统这个层面的三个重要机制构建问题。一、通过战略性绩效管理，协同行动方向，实现公司目标构建管理机制目的在于发挥员工作用、驱动

2、公司目标实现。我们先从公司目标谈起。每个公司都有其显式或隐式的目标。公司目标可能在制定计划过程中以显示的方式呈现，也可能通过公司各部门自发活动隐式演进。如果听任各部门自行其事，必然出现部门负责人根据自己的偏好和判断各自为政。然而各自为政的集合对公司整体而言，未必是最佳选择。显式的统一的公司目标，可以促使各部门行动与公司目标保持一致，因而产生协同效应。公司的资源和行动集中在优先而有限的领域，是实现业绩突破的固然之理。在公司化运作中，要达成这种协同效应，首先要构建第一个关键机制：战略性绩效管理。建立战略性绩效管理机制，需要依次完成以下步骤：（1）明确

3、公司目标；（2）将公司目标转化为公司6关键绩效指标;（3）将公司关键绩效指标逐层分解至部门和岗位层面；（4）设定部门负责人及岗位任职者的关键绩效指标的目标值和权重；（5）建立关键绩效指标数据采集、汇总的流程，并进行日常的绩效异动分析和绩效改进；（6）进行定期的绩效考核，将考核结果与薪酬体系对接，按照规定进行奖惩。战略性绩效管理应当成为公司日常管理的主轴。它是链接公司目标和员工日常工作的中枢神经。要实现战略性绩效管理，有三个重要前提。第一个前提是要有明确的公司发展目标，它是关键绩效指标体系建立的源头。明确公司发展目标，需要在公司内外环境分析基础上，

4、明确公司整体目标、特定业务单元的竞争策略，以及匹配于公司整体目标和竞争策略的职能发展目标。制定公司目标方法和工具有很多技术流派，不是本文讨论重点。但是我们在此提供一个描述公司目标的框架——战略地图。战略地图要求企业明确四个层面的具有全局意义的若干项重要目标：（1）第一层面，明确公司业绩提升的杠杆。公司业绩提升至少包括两个努力方向。一个方向在于业务增长目标，具体包括开发新产品（服务）、新市场（包含但不限于区域）、以及提升现有客户的财务回报；另外一个方向在于生产率提升目标，具体包括控制成本费用和提高资产利用率（如加快应收账款、存货等流动资产的周转）；

5、（2）实现上述第一个层面的公司业绩提升，需要进一步思考：我们应该关注和满足哪些客户价值主张（价格、质量、时间、服务、关系等）。企业价值和客户价值具有一致性，企业是在实现客户价值的过程中实现自身价值；（3）要实现上述客户价值主张，需要再思考6企业的内部价值链应做怎样的针对性改善。产品研发、市场营销、供应链管理、客户服务管理等关键价值链环节运作的优劣，直接决定企业提供客户价值的水准。我们要在这些价值链环节中寻找那些创造客户价值的关键突破口；（4）最后，我们还要思考：良好的价值链运作，有赖于胜任、被激励的员工、规范而高效的制度流程及良好的企业文化。企业

6、要识别那些影响员工能力和工作愿力提升领域，影响组织工作效率的提升领域，并通过培育好的企业文化，提升公司凝聚力和战略执行力。从上述四个层面出发可以清晰展现出企业持续发展的结构和逻辑，可作为设置公司目标的范式。二、界定企业各功能单元权责，明确实现公司目标的责任归属实现战略性绩效管理的第二个前提是明确的各组织功能单位的权责，这也是我们所强调的公司化运作中的第二个关键管理机制。战略绩效管理将公司目标，转化成组织功能单位的日常工作。明确组织功能单位的权责，是公司关键绩效指标自上而下进行分配的依据。业务单元、部门和岗位任职者，在各自权责范围，完成相应的关键绩

7、效目标，就可以自下而上地驱动公司目标实现。公司权责体系安排，应当从公司组织结构层面，明确适应战略目标的部门设置、部门职能，再用系统的方法进行部门内部岗位设置，进而将部门职能分解为岗位任职者的具体工作职责。我们在管理培训和咨询实践中发现中小企业在这个方面比较混乱。混乱的根源有三：其一，公司最高管理者缺乏授权意识6；其二，组织功能单元设置缺乏流程导向；其三，因人设岗，颠倒岗位设置和人员配置的次序。梳理企业的权责体系同样需要自上而分层进行。对于集团公司，需要明确集团总部的功能定位并选择对子公司的管控模式（战略管控、操作管控、财务管控等）;对于单体公司，

8、首先要根据识别出的公司目标，调适组织结构，明确部门职能。在这个层面，需要综合考虑多种影响因素（业务流程、业务模式、区域分布、管理层次、管