企业战略管理案例：耐克阿迪

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成绩：《企业战略管理》课程个人作业1、耐克公司与阿迪达斯公司外部战略环境分析2、耐克公司与阿迪达斯公司内部资源条件分析3、耐克公司与阿迪达斯公司战略选择分析4、耐克公司与阿迪达斯公司竞争战略选择分析5、耐克公司与阿迪达斯公司战略方案评价与选择班级姓名学号27 企业战略管理案例一：耐克公司与阿迪达斯公司外部战略环境分析分析下列问题：1、试分析体育用品行业相关成功要素识别；2、试分析耐克公司面临的主要机会与威胁，并进行竞争地位与产业吸引力评估；3、试分析阿迪达斯公司面临的主要机会与威胁，并进行竞争地位与产业吸引力评估；4、耐克公司应该如何利用机会与威胁？5、阿迪达斯公司应该如何利用机会与应对威胁？案例一角色解答:众所周知,adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。27 竞争优势:阿迪达斯一直致力于运动科技的开发与研究。每年投入研发中心的资金都运用于设计发明高科技材质和设计上。1920年，德国小镇herzogenaurach，年仅20岁的面包师阿迪·达斯勒在他母亲的洗衣店里做出了第一双手制运动鞋。凭着对体育的热爱，也为了帮助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的足球鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋……创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。adidas的三条纹，原本是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇！外部环境分析（一）产业环境分析波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。　　首先，这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。27 　　其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。　　第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。　　第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。　　第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。（二）EFE模型27 在本次的企业外部量化分析中，选择了以下几个标准作为量化企业运营环境的因素，以及这些因素所占的权重：1.消费者可支配收入10%2.技术发展20%3.消费者价值观15%4.成本结构15%5.产品差异性10%6竞争实力水平10%7.资本市场（股票）5%8.环保意识5%9.人口与教育水平5%10.政治环境5%外部量化分析：企业名称消费者可支配收入技术发展消费者价值观成本结构产品差异性竞争实力水平资本市场环保意识人口与教育水平政治环境权数0.10.20.150.150.10.10.050.050.050.05彪马3.5443343.543.52.5耐克2.54.54.544.54.54.54.54.53.5阿迪达斯24.53.524.54.543.534锐步3.543.53.53.53.53.5334Kappa132.53.52.52.5333.52.5李宁3.5344442.53.532.5进行加权平均：企业3分以上3分以下彪马3.632.5耐克4.362.5阿迪达斯4.10.95锐步3.650Kappa3.22.2李宁3.882.8627 根据以上的分析我们可以看出，在外部环境中，同行业内其他企业相比，阿迪达斯占有绝对的市场机会，关键是要降低产品的成本从而降低价格来提高市场份额。而在威胁方面，阿迪达斯的主要或者是说关键的竞争对手不是puma，李宁等，而是NIKE，只有通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠诚度，并且从心底认同阿迪达斯的价值观。27 企业战略管理案例二：耐克公司与阿迪达斯公司内部资源条件分析分析下列问题：1、试分析耐克公司具有的主要优势和劣势及其核心能力，并进行内部战略要素评价；2、试分析阿迪达斯公司具有的主要优势和劣势及其核心能力，并进行内部战略要素评价；3、耐克公司应该如何发挥优势、克服劣势、培植自身的核心能力？4、阿迪达斯公司应该如何发挥优势、克服劣势、培植自身的核心能力？案例二角色解答:内部能力分析在本次的企业内部量化分析中，我们选择了以下几个标准作为量化企业运营能力的因素，以及这些因素所占的权重：9大决定产业目前和未来成功型的内部要素：权数：1.追求质量（企业文化）15%2.有经验的高官人员（人力资源）10%3.雇员关系（内部管理）10%4.创新技术20%5.财务管理5%6.制造设施5%7.分销管道（市场占有率）10%8.原材料（采购功能）10%9.营销手段15%27 内部能力分析：企业名称追求质量人力资源雇员关系创新技术财务管理制造设施分销管道原材料营销手段权数0.150.10.10.20.050.050.10.10.15彪马43.553.53.544.524耐克4.54.54.54.52.54.54.54.54.5阿迪达斯44.5443.5443.54锐步43.543.53.543.543.5Kappa3.5232331.533.5李宁3.53.542.532423.5进行加权平均：企业3分以上3分以下彪马3.9722耐克4.52.5阿迪达斯3.9750锐步3.650Kappa3.251.875李宁3.672．375根据以上所做的加权平均，结合阿迪达斯的外部环境分析，可以画出阿迪达斯的SWOT图：27 54214.1T0.951245OWS4.1=机会的加权分数综合除以机会的权重0.5=威胁的加权分数综合除以威胁的权重3.975=优势的加权分数综合除以优势的权重0=劣势的加权分数综合除以劣势的权重根据所作的SWOT分析图可以看出，面积最大的三角形在WT象限，意味着阿迪达斯要尽量多削减自身的劣势和降低来自同行业的威胁，意味着做大做强，做成垄断来发展环境中的机会。OS象限中的面积虽然不大，说明这个行业中的竞争相当激烈，puma，李宁等品牌在有些方面做得也相当好，所以阿迪达斯要加大对自身优势的开发与利用，走更多元化的路，让其他竞争者无路可走。对于OW象限来说，要利用机会来改变ADIDAS内部的劣势；对于ST象限来说，要利用自身的优势消除环境中的威胁。重要的是，如何针对自身的企业来制定有效的企业战略。27 企业战略管理案例三：耐克公司与阿迪达斯公司战略选择分析下列问题：1、耐克公司与阿迪达斯公司在各自创业阶段的外部环境是否一样？区别在何处？2、耐克公司采取了什么战略使其当年取得相对成功？其战略存在什么弊端？3、阿迪达斯公司采取了什么战略使其当年取得相对不很成功？其战略存在什么弊端？4、试采用IE、SWOT方法为耐克公司选择总体发展战略，并分析该公司应该采取什么战略来保持其竞争地位？5、试采用IE、SWOT方法为阿迪达斯公司选择总体发展战略，并分析该公司应该采取什么战略来改变其被动地位？案例三角色解答:企业的内部条件分析：基本设施人力资源管理活动技术管理活动财务、行政活动等支持活动生产前后勤活动生产活动生产后后勤活动营销和销售活动服务活动基本活动利润和发展27 基本活动要素：生产：耐克公司没有自己的厂家，但是他的工厂却遍布全世界各地，特别是东南亚有大量耐克公司的制造商，耐克公司的高级职员只需要做飞机来往于世界各地，把公司设计好的样品盒图纸送到已经与公司签约合同的厂家，最后验收产品，贴上耐克的标签，这样极大的降低了耐克公司的成本，更可以让跟多投入到研发，科技等领域。生产时耐克的优势。营销：耐克营销策略的成功，在于其手中的明星牌和大众牌。从营销上看，以明星做广告至少有三种收效：增加销售额、提高知名度、改善形象。客观地说，这些效益在时间上和影响力上都不能归结于耐克网站，它是传统广告媒体的功效所至。但在大众层面上，网站的营销效果将与日俱增。通过该网上建立的一对一营销模式，耐克在体育用品行业中的竞争力将极大增强。它将以不同的规则、更灵活便捷的方式在不同层面上控制整个行业，以明星化、个性化、交互化服务培养各国、各年龄层段客户对耐克品牌的忠诚度，以保持并扩大其拥有的广大顾客群。营销是耐克的优势售后服务27 耐克公司的产品质量和品质方面无疑是非常优秀的，但是售后方面做得便不是很好，很多销售耐克产品的商店并没有提供周到的售后服务。售后是耐克的劣势支持活动要素：基础设施：耐克有遍布全世界的厂家为其提供生产服务，还有遍布全世界的销售商为其提供销售活动。基础设施能为耐克直接带来利益，不可替代，但是易被模仿。人力资源管理活动：耐克这样解释自己的招聘“耐克公司生产世界上最好的运动产品，我们是世界最优秀的品牌，所以要最优秀的人才”耐克公司提倡给最优秀人才最好的环境，并且一直以来耐克公司员工的流失率非常低，原因是良好的工作环境和企业文化自然而然的留住员工。耐克人力组员能为耐克带来效益，不可替代，并且不易模仿，是核心竞争力。技术开发：耐克公司1980年建立个运动研究实验室，1984年设立先进产品工程部门，两个部门的运作，保证了耐克在运动服装领域的技术领先，确保其不断研发出新的产品。并且耐克公司善于研发也热衷于研发，使得它的产品保持领先。27 耐克公司技术研发能为耐克带来效益，不可替代，并且不易模仿，是核心竞争力。耐克公司无形资产能为耐克带来效益，不可替代，并且不易模仿，是核心竞争力。优势劣势基本活动生产，营销。售后。支持活动人力资源，技术开发。无形资产耐克的品牌价值是世界上最具有竞争力的品牌。机会：是否有优势可以利用？如何利用？/如何发展优势？P没有优势可以利用加大在中国市场上的投资。开班更多的工厂生产产品。E有优势可以利用适当降价便可收到非常明显的需求量增多。S有优势可以利用通过宣传其的品牌文化，使更多的人了解耐克，甚至是成为忠实的消费者。邀请一些中国明星制作广告。27 T有优势可以利用通过利用其具有绝对优势的技术开发，让更多的中国用户体验到耐克产品的不同，赢得大量消费者威胁哪些正是企业劣势无法应对，应该规避吗？P是企业的劣势协助中国完成知识产权的法律建设，和打击盗版的力度。产业竞争环境是企业的劣势耐克公司于阿迪达斯存在产品同质性，且品牌特性相似，存在强烈竞争。产业内部环境是企业的劣势加强企业的售后服务，力求达到完美的服务效果。耐克公司的应对策略1：市场渗透战略。要利用生活节奏加快、竞争加剧，社会居民对休闲运动的需求增加的市场机会；充分发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势，使公司的SO战略能够做的更好。27 2：市场发展战略。要利用中国经济的强劲增长和全社会居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇；发挥耐克公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势。3：产品发展战略。利用中国经济的强劲增长和全社会居民收入普遍提高，消费能力增强的市场机遇；发挥耐克公司在产品外型设计方面的优势，加大研发投入，使公司的研发优势更加突出。4：产品发展战略。要利用中国经济的强劲增长、全社会居民收入普遍提高，消费能力增强和生活节奏加快、竞争加剧，社会居民对休闲运动的需求增加的市场机遇，克服公司在产品质量和产品舒适度方面的劣势，加强生产环节的质量控制，切实提高产品的舒适度，使公司现有的劣势能够尽快改观。5：产品发展战略。耐克公司要发挥公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势；规避国产运动品牌的崛起的威胁。国产运动品牌李宁、安踏等近年来崛起速度非常快，产品设计、质量、舒适度都有很大提高，正在逐步由中端市场向高端市场扩展，因此，耐克公司一定要加大公司的品牌运作，确保公司在高端市场的地位。627 ：扩张战略。耐克公司要发挥公司在企业形象和声誉、品牌价值和产品外型设计方面的优势；规避行业进入的低门槛，潜在进入者进入壁垒较低的威胁、规避全行业产品质量普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁和国产运动品牌的崛起的威胁，要通过品牌运作，不断扩大公司的影响力，实施扩张战略，充分占领公司的优势领域，给后来者设置更高的进入门槛和进入技术和资金成本。7：产品发展战略。要发挥公司在品牌价值和产品外型设计方面的优势；规避全行业产品质量普遍提高，使居民可选择的余地增加的威胁和国产运动品牌的崛起的威胁。不断研发新产品，扩大产品种类，占领更多的高端市场份额。企业战略管理案例四：耐克公司与阿迪达斯公司竞争战略选择27 分析下列问题：1、耐克公司采用了什么竞争战略使其当年取得相对成功，其采取的竞争战略存在哪些风险？2、阿迪达斯公司采用了什么竞争战略使其当年取得相对不很成功，其采取的竞争战略存在哪些风险？3、采用SWOT矩阵等方法，为耐克公司进行竞争战略选择，以使其保持竞争地位。4、采用SWOT矩阵等方法，为阿迪达斯公司进行竞争战略选择，以使其保持竞争地位。案例四角色解答:SWOT分析根据所作的阿迪达斯外部环境分析以及内部能力分析，得出以下结果：阿迪达斯的外部机会：类别技术发展消费者价值观产品差异性竞争实力水平资本市场环保意识政治环境阿迪达斯4.53.54.54.543.54阿迪达斯的外部威胁：企业名称消费者可支配收入成本结构人口与教育水平27 阿迪达斯223阿迪达斯的内部优势企业名称追求质量人力资源雇员关系创新技术财务管理制造设施分销管道原材料营销手段阿迪达斯44.5443.5443.54阿迪达斯的内部劣势：无根据以上的结果，可以对阿迪达斯做出SWOT分析：内部要素外部要素优势S：S1—追求质量S6—制造设施S2—人力资源S7—分销渠道S3—内部管理S8—采购功能S4—创新技术S9—营销手段S5—财务管理劣势W：无机会O：OS战略：OW战略：O1—技术发展O2—消费者价值观O3—竞争实力水平O4—产品差异性O5—资本市场O6—环保意识O7—政治环境O1——S2、S4、S5、S6、S7O2——S1、S4、S9O3——S3、S5、S4O4——S1、S4、S9O5——S5、S4、S6O6——S2、S3、S4O7——S2、S4无威胁T：TS战略：TW战略：T1—成本结构T2—消费者可支配收入T3—人口与教育水平T1——S3、S4、S5、S7T2——S1、S2、S3、S4、S5、S9T3——S3、S6无备注：OS战略：27 O1——S4：对研发的投资更多保证技术水平保持领先、对研发人员进行激励、用创新的技术加快产品的更新换代。O2——S1、S4：稳定可靠的质量和功能不断完善技术性更强的产品让消费者满意。O3——S3、S5、S4：竞争实力水平可以通过自身的优势比如内部管理，创新技术，财务管理来进一步提高。O4——S1、S4、S9：运动产品市场上产品内在性能的差异性很小，要使品牌之间有差异化，必须加大高科技研发的投入，通过传达各品牌之间理念不同的营销活动来区分消费者。O5——S5、S4、S6：要获得更多的资本，并在资本市场上保持领先优势，就要发挥财务管理的优势，在设施的制造上多使用高新科技，从而能降低成本，利润上升。O6——S2、S3、S4：各种生产活动或多或少都会给环境带来危害，阿迪达斯集团一直致力于环境保护的研究，希望生产出的产品无论是材质还是回收都能做到环境伤害最小。ST战略T1——S3、S4、S5、S7：阿迪达斯的成本结构不合理，成本过高，导致价格也超过市场平均价很多，虽然有固定的消费群体，但是无疑减少了潜在的消费者。因此主要通过财务管理来合理配置资源，创新技术来研发新材质，降低成本。27 T2——S1、S2、S3、S4、S5、S9：消费者有个固定的思维模式就是高价格往往代表高质量。因此需要提高产品的质量，这样才能促使消费者心甘情愿地从口袋里掏钱购买。T3——S3、S6：人口教育与水平的弥补和提高可通过内部管理和制造设施来实现。27 企业战略管理案例五：耐克公司与阿迪达斯公司战略方案评价与选择分析下列问题：1、请采用定量与定性相结合方法对耐克公司与阿迪达斯公司的总体发展战略方案进行评价，并选择其适用性、可行性、可接受性强的战略方案。2、请采用定量与定性相结合方法对耐克公司与阿迪达斯公司的竞争略方案进行评价，并选择其适用性、可行性、可接受性强的战略方案。3、你认为耐克公司与阿迪达斯公司还应该进行哪些战略变革？案例五角色解答:一、分析框架及市场基本状况　　迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。　　首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90％的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。27 　　第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。　　第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。　　第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。　　通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。二、耐克和阿迪达斯的市场地位耐克的领导地位　　耐克起源于1962年，由菲尔?耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50％的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（JustDoIt）”这一口号。　　耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销27 建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。　　为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。　　1.在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。　　2.在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的Nike.com，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。　　3.市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克?乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“NikePlay”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。阿迪达斯扮演的挑战者角色　　“为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪?德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”27 的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。　　1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%，2003年依然保持此位置。　　从阿迪达斯的历史来看，它是第1家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略??市场营销和研发上。　　市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。这两家公司在产品和地域协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到3个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。科比。布赖恩特、安娜。库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。　　除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了“大众定制”27 系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。三、各自的市场策略阿迪达斯，如何挑战领导者?　　阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔（segmentations）。因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回报率（ROA）和耐克是非常接近的，这就意味着从长期来讲，阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。　　1.产品实施本土化　　作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。　　2.巩固质量优势，完善产品系列　　一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑，因为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有，在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”（dynamicefficiency）的新战略。尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场，但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。比如说，他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。　　3.发挥专利优势27 　　耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。阿迪达斯应该能够估计到耐克的研发投入。另外，在关注欧洲本土市场的同时，因为美国对阿迪达斯来说是一个海外市场，所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。　　4.借鉴耐克的订货与分销战略　　耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。不过，阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的，比如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。另外，和耐克相比，阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。要想打赢这场关键战役，至关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。耐克，如何维护统治地位?1.保持在本土市场的竞争力阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。　　2.隔离机制　　即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略，他们也不能简单地复制耐克的那些有企业专用性的竞争手段，比如说专利、品牌和人力资本。耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本。至于产品模仿，耐克可以采取法律手段，比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。但是他们也必须意识到：“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化，在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿（意即只露出一角而已）。”27 如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中，那岂不是更安全？另外，依靠已有的品牌声誉和市场规模，耐克在获取资源和消费者方面显然比竞争对手有太多的优势。还有就是，耐克的独特能力很多时候都包涵着一些只可意会不可言传的隐性知识（tacitknowledge），很难为外人所理解。这些东西是它独特的企业历史积淀下来的，而且根植于复杂的社会变迁过程之中。　　3.路线与时俱进　　和阿迪达斯相比，耐克历史要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大对NikeID鞋的投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途无量。相反，阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场份额而打拼，后面还有虎视眈眈的锐步（Reebok）。因为路径依赖的缘故，阿迪达斯继承了它以往的产品路线，适应比较广泛的市场人群。这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户基础呢？没有这个战略他们会不会做得更好呢？很难说。路径依赖会约束一个企业的战略选择，限制它的机会。事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。总之，作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新，这样才能永远屹立在竞争的巅峰。27