集团管控与平衡计分卡

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1、集团型企业战略执行巅峰讲座集团管控与平衡计分卡主讲：佐佳咨询集团中国区首席顾问秦杨勇2011年10月28日-29日中国上海（一）参加理由单体公司向集团型企业发展是中国企业战略扩张的必经之路。而与单体公司相比，集团型企业的管理跨度和管理难度上都发生了几何级数的变化。如何有效地推动公司的集团化发展，实现集团、分子公司的战略协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，控制扩张过程中的风险，已经成为众多中国集团企业高层关注的重要议题之一。在第一天的《集团管控中国最佳实践》课程中，我们的咨询专家将与您探讨集团管控本质目的是什么？如何实现集团与分子公司之间的战略协同，创造母合效应？如何设计集

2、团管控模式，预防分子公司失控危机的发生？如何进行集团总部功能定位与权责划分？如何设计集团管控流程与组织架构，以确保管控模式落地？如何设计集团内控与风险管理体系？建设集团人力资源与企业文化管控体系的程序与方法是什么？„„在第二天的《平衡计分卡与绩效管理》课程中，我们的咨询专家将与您探讨如何基于平衡计分卡来规划公司未来的战略？如何防止战略地图开发沦落为照葫芦画瓢？如何将战略转化为绩效评价指标，牵引集团与各分子公司的日常行为？如何解决集团与分子公司职能部门指标设计难的问题？如何编制平衡计分卡报告系统？如何实现绩效评价结果与薪酬回报的无缝链接？中国企业实施平衡计分卡的挑

3、战与对策是什么？„„（二）课程收益对集团管控、平衡计分卡的全新认识与思考与最顶尖的咨询专家进行思想碰撞和交流1与其它集团公司的管理者共同开展分组实操演练学习掌握集团管控与平衡计分卡实践操作工具（三）课程对象集团总部及成员企业：董事长、CEO、总裁、副总裁、总监战略管理部部长、计划管理部部长、管理创新部部长、总裁办主任、人力资源部部长等专注于集团管控、集团战略与集团绩效管理变革的研究人士（四）课程大纲第一天集团管控中国最佳实践（课时安排：6课时）第一部分中国企业集团战略执行变革内部挑战头脑风暴：集团管控本质目标是什么？1.集团管控本质目的五种错误思潮：治理论、组织模式论、预算中心论、集

4、分权论、风险与内控论2.集团管控变革本质目的揭密3.中国企业集团战略与执行变革解决方案：3．1集团战略规划3．2集团管控模式设计3．3管控流程与组织变革3．4集团人力资源管理与企业文化14.集团管控体系设计实战操作五步法第一步集团战略与集团管控诊断第二步集团战略规划第三步集团管控模式设计第四步集团管控流程与组织架构设计第五步集团人力资源与企业文化管控案例——神华、中粮、华润、固特异、ABP民营集团管控案例5.佐佳咨询集团管控诊断模型介绍6.集团战略规划实战操作简介第三部分集团管控模式设计1．什么是集团管控模式三分法？2．金融管控、战略管控、操作管控模式运作特点与优缺点3．不同管控模式

5、下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能基本运行状态24．集团管控模式设计的影响因素分析：子公司产权、集团战略、企业文化、发展阶段、管理能力、集团规模、行业特征5．集团管控模式三分法理论在操作局限分析与突破方法案例——GE、中石油、迪斯尼、东奥集团等集团管控模式设计分小组讨论：某集团管控模式设计案例分析2第四部分母子公司治理模式+管控权责划分+组织功能定位1.母子公司治理模式1．1子公司类型与股权关系1．2母子公司董事会类型、1．3子公司董事会控制目标与控制力1．4集团总部如何建设产权代表决策支持系统31．5董事会机构与运行规则2.母子

6、公司管控权责划分2．1不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能权责划分3母子公司组织功能定位3．1管控权责划分与组织功能定位3．2不同管控模式下总部组织功能定位的特点案例——淡联等公司治理模式设计、某集团权责划分示例第四部分管控流程优化与组织架构设计1．管控权责划分与管控流程规划之间的关系2．组织功能定位与组织架构之间的关系3．管理流程与集团组织架构设计四步法3．1第一步管控流程与组织调研3．2管控流程规划3．3管控流程优化与部门设置3．4管控流程制度与组织架构实施切换44．管理流程与管控子功能关系战略管控、财务审计管控、人

7、力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等流程操作关注点5．集团组织架构设计6．管控流程优化与风险管理关系案例：集团流程管理与风险管理案例分小组讨论：集团管控流程优化案例分析第五部分集团人力资源与文化管控1.集团公司人力资源管控的关注点1．1集团与分子公司人力资源规划1．2核心人才人力资源管控（人才库建立、核心人才任职资格评价、继任计划、培训与轮岗计划）1．3外派人员管理(任用调配、权责、评5价、激励）1．4集团人力资源管理输出1．5子公司人力资源监