02咨询式绩效管理实战训练

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1、咨询式绩效管理实战训练课程背景：很多企业推行绩效的困惑：“我们也曾推行过绩效管理系统，不是员工怨声载道，就是虎头蛇尾、不了了之，究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统，并把它作为管理工具的呢？”，“绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道绩效管理是很好的管理工具,但为什么一到我们这里就无效了呢？”。只有在公司战略和运营层面上，探讨绩效管理的内容,掌握绩效管理的实质，才能全面提高组织绩效，支持实现战略目标，确保企业能长期健康发展。课程目标：绩效管理是企业管理的难点，企业的绩效管理经常与企业的战略及运营管理脱节，木课程通过将

2、企业战略、运营与绩效管理的结合讲解，可以让学员获得绩效管理的各项核心技能，掌握各种绩效工具的运用，成为一名优秀的绩效管理师，在木企业正确、有效实施绩效管理。课程特色：课前深入调查学员单位绩效管理的难点、疑点，结合学员单位的情况全程进行实操演练，在课程中学习建立企业级、部门级、岗位级绩效指标。结合主讲老师十五年的宝贵咨询实战经验，课程案例均是由主讲老师亲身操作，真实可鉴;针对性设计以学员企业为背景的实战案例,消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去；分组硏讨、课堂演练，让学员像咨询师一样地工作，让学习变成一个饶有趣味的竞赛

3、。课程模型：绩效管理实战训练1绩效管理认I目标的设计与I绩效考核方I绩效面谈与1绩效结果分解1T改进1运用课程时间：2天，6小时/天授课方法：课程讲授50%,案例分析及小组研讨30%,实操练习20%授课对象：企业高管、各部门负责人以及人力资源管理者课程大纲：第一讲：绩效管理认知一、人力资源管理的困惑1、人才市场的两难2、如何吸引优秀人才二、如何提高人力资源效率1、精兵简政2、人尽其用三、部分企业绩效考核的现状四、绩效管理循环1、目标设定2、职责履行3、绩效考核4、结果运用五、绩效考核的目的第二讲：目标的设计与分解一、目标管理现状1、

4、德鲁克的问题：先有目标还是先有工作2、企业管理的重大误区案例讲解：某知名企业的目标管理案例二、绩效指标的制定1、什么是KPI2、关键指标制定原则3、KPI的来源4、目标体系与绩效体系课堂探讨：A公司的管理目标设定三、平衡计分卡1、平衡计分卡BSC的四个维度2、BSC四个维度的特性3、BSC四个维度的指标4、KPI与BSC的关系四、企业级KPI的分解1、从八个方面考虑建立企业级KPI课堂演练：以某典型企业为背景，建立企业KPI2、如何将企业级KPI分解到部门3、如何将部门KPI分解到岗位4、KPI价值树分解方式5、企业目标系统图6、KP

5、I目标值的制定7、时间维度分解第三讲：绩效考核方式一、如何设计绩效考核表1、绩效考核指标如何定义2、考核指标定义应避免的错误3、如何确定KPI的目标值二、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准1、绩效考核指标设定的要点2、一个岗位该设定多少个指标3、如何确定绩效考核指标的权重案例讲解：某关键岗位的绩效考核案例案例讲解：行为绩效考核表三、制定某岗位考核方式的思路课堂演练：制定某岗位的绩效考核方式四、绩效数据的收集途径1、管理数据收集的途径与难点2、数据收集需要明确哪八个方面3、如何构建公司绩效数据收集统计体系六、绩效数据收集的流程与关键点

6、1、绩效数据收集流程2、绩效数据收集的关键点3、绩效数据收集的八个明确七、阶段性目标(GS)的设计1、如何理解阶段性目标(GS)2、哪些岗位要实施GS考核3、GS设计的关键技巧4、GS考核表的设计第四讲：绩效面谈与改进一、什么是绩效管理1、绩效不是“考”出来的，而是“管”出来的2、如何理解“目标一一策略一一计划”的联系与区别3、绩效计划4、绩效考核5、绩效面谈6、辅导改进二、如何保证绩效考评的公开、公平、公正三、什么是绩效辅导1、绩效好不好，关键在辅导2、绩效面谈该怎么谈3、员工辅导模型四、八步法绩效面谈1、良好氛围开场2、介绍绩效流

7、程3、告知考核结果4、倾听下属心声5、讨论改进方法6、面谈内容回顾7、面谈记录整理课堂演练：对新下属进行绩效面谈与辅导五、因人而异的绩效面谈方法1、新同事2、老同事3、成绩好4、成绩一般5、个性鲜明6、知识型课堂演练：对老同事进行绩效面谈与辅导六、绩效改进内容1、源头改进2、体系改进3、管理者改进4、员工改进5、瓶颈问题改进七、PDCA与绩效改进1、PDCA运用介绍2、PDCA让下属产牛更高效益3、将PDCA运用到绩效改进中八、如何根据绩效考核结果制定改进计划1、绩效诊断的方法2、分析完成目标的策略3、制定完成目标的具体方法4、完成绩

8、效目标的工作计划举例课堂演练：制定部门绩效改进计划九、如何协助下属完成改进计划1、和下属一起做做绩效诊断2、下属需改进事项分析3、量身制定下属的工作改进计划第五讲：绩效结果的运用一、激励的方式1、什么是激励2、激励的原则