供应链管理现状及项目化及战略化思路

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1、供应链管理现状及项目化及战略化思路摘要：该文结合供应商管理实务中遇到的问题和有效的理论，提出了将项目化和战略化在供应商管理中应用的思路；对供应商的组织结构和管理理论提供新的启示。关键词：项目管理；战略管理；供应商分类近年以来，伴随着信息化和全球竞争的到来，制造型企业的生存环境发生重大改变，已经进入“客户至上(Customer)""竞争加剧(competition)"巨变(change)的3C时代；在这样的环境中，企业不能仅仅依靠单打斗获得订单，必须拿企业所在的整个供应链的价值去跟对手竞争。供应商也从企业的“成本来源”变成了战斗中的助手和伙伴，关系也从原来单纯价格上的“零和博弈“发展

2、到各种新型的合作关系。然而，供应商管理水平在国内的发展并不令人满意。本文试从供应商管理中遇到的问题人手，分析其成因并给以解决的思路启示。一、当前供应商管理的现实困境国内更个行业的制造水平，以笔者所知，供应商管理水平上基本上仍停留较低的水平，且多年没有明显进步。还以汽车配件为例，国内供应商以民营企业为主，基本处在供应链下游，很少能作为行业内的核心企业，自主操作的空间狭窄；企业发展阶段也处在一个快速发展或者尚未稳定的阶段，企业管理层要么没有把精力放在具体流程的优化上，要么企业管理层有这个意愿却因缺少这个专业的理论或者专业的人才而没有执行下去。外资企业背景的供应商，基本处在供应链的上游，

3、一般是主机厂或者是一级供应商。操作空间丰富，也有资本和精力来进行供应商管理的优化；可是由于这些企业更多的是在推行外方在国外的市场环境下成熟运用多年的公司体系，没有动力也没有职权去做针对中国市场的进行流程优化；另外这些企业的高层管理一般是国外人士，聘期较短，更阻挡了企业执行长期连续的供应商发展策略。二、当前供应商管理的现实与不足1在每一个阶段，没有负责人。大家可以自行其是，缺少约束，项目周期倾向拖长；2各个阶段割裂开来。总部、分区的前期、分区的运营部门总存在沟通障碍、信息失真，加上后期人员不能对前期人员的工作进行有效验收，使得项目从头到尾做下来问题越来越多，也越来越艰难。3同一个供应

4、商过程资产没有统一的收集渠道，项目完成后，团队成员仅根据自己的大致印象来评价供应商，具有太大的主观性，造成过程资产流失。4公司同类零部件的供应商做不到集中管理。因为信息分散，执行起来组织成员不能有效执行公司的战略，执行完毕后又不能集中地把对比信息反馈给公司管理层。笔者认为问题的根本原因是：企业仍然固守职能式分工结构，不愿意做出相应的调整；企业的战略管理没有分解到供应商发展管理的策略，也没有分解到执行层的人员。基于此，这里提出两个思路来尝试解决该问题：“项目化”供应商管理和“战略化”供应商管理，其核心是专人负责，战略统一。三、供应商管理的项目化项目化管理主要是指：设置项目经理角色，项

5、目经理对整个项目目标负全责；工具上采用各种项目管理技术，对研究对象的各个环节进行监控；将组织机构从职能式变成项目经理和职能经理交叉的矩阵式结构，小组成员在项目上要对项目经理负责，项目经理主要通过非职权的方式激励和约束小组成员实现职能目标。针对供应商管理，项目化的应用就是指：企业可以按照地域/零件等各种标准类别设置零部件管理的项目经理（当然也可以兼任），项目经理必须负责零件的所有事宜。具体工作可以由各个职能的工程师来完成；全过程、各部门的信息应该汇集到此项目经理，对于地域/某类零件由他统一向管理层负责，也由他向个小组成员提供支持和指导。四、供应商管理的战略化企业所处的环境如何？企业的

6、核心优势是什么？企业应该采取什么样的竞争策略？怎么来评价企业目前的竞争政策？这些问题的提出促进了企业战略管理的发展，也在战略管理理论中得到了回答。但是在管理务实中经常存在两个关键的错误：其一，战略管理没有分解到到底一一每一个执行层、每一个人、每一个阶段都应该了解公司的战略。如果成员甲在对本该让利的战略的供应商拼命压价，成员乙还对本该放弃的供应商花很大成本投入，那肯定是企业战略化有问题。企业没有对供应商的战略分类，就不能让团队对供应商合作中采取最佳策略；如果企业没有要发展潜质供应商还是只选用市场上成熟供应商战略有战略，就不能实现企业长期和短期效益的结合。战略分解不到底，战略管理就是流

7、于纸面，而不能形成企业优化管理的动力。其二，企业的注意力集中到了对上游客户的战略管理，忽视了对下游供应商的战略管理。很多公司没有清晰明确的供应商战略，那么执行层面的混乱就是必然的。对于汽车配件行业，原材料成本一般占总成本的50%〜80%,不对原材料供应商进行战略管理，肯定是一个失败的战略管理。多赚10块钱，在毛利率10%的情况下，仅仅需要省1块钱。对大多数企业，有时战略供应商的得失，甚至比一个客户的得失更重要。五、结束语供应商管理对一个企业运营的长期发展至关重要，而其