基于bsc的四步绩效动态管理

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1、基于BSC的四步绩效动态管理-人力资源基于BSC的四步绩效动态管理摘要：随着人本重要性的凸显，人力资源管理的价值已被社会广泛认可，商业组织中人力资源的创造性、高效性已成为组织绩效获得竞争力的关键要素。如何通过有效的绩效管理办法，激发组织中人的积极性和创造性，提升他们的效能与绩效，从而增强组织的竞争力，是任何组织不容回避的问题。供电公司作为电网的重要组织单元，如何建立有效的绩效管理系统，不断提高绩效管理水平以适应市场发展要求，是探索实践的重要管理课题。笔者认为，绩效提升的前提条件，是建立有效的绩效

2、管理体系，为员工营造公平和谐的激励环境。文章结合公司绩效管理的核心技术，提出通过对公司原绩效管理状况及其改进探索和总结，提出绩效四步动态管理，其核心技术是平衡记分卡（BSC）。关键词：人力资源管理绩效四步动态管理BSC一、绩效概述国外一部分学者在20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的理念。研究人员从“人员管理”的核心出发，提出了全面、系统的绩效管理体系。绩效管理希望通过引导员工个人工作行为，将工作行为与个人工作绩效挂钩，然后通过绩效反馈的途径，采用改进的措施提高员工的工作绩效，进而实现公司整体

3、绩效的改善。全球各国已经普遍接受了绩效管理的思想。世界500强有70%采用平衡计分卡进行绩效管理。他们从实证的角度分析了在公司实施平衡计分卡的成功，这也得益于国外的公司在管理基础较好。电力公司绩效管理大致经历了四个发展阶段：第一阶段，受平均主义思想的影响，要求工资薪酬平均的思想也非常普遍，这个时期主要是“大锅饭”的理念。很多公司没有考虑员工的效率和能力的差异，公司中的利润、奖金也是平均分配。第二阶段，主要是由老板对员工的贡献做出评价，老板考虑了员工的贡献，然后根据他的能力开出薪酬。主要特点是“主

4、观评定”阶段，员工的薪酬完全由老板一个人决定，没有一个透明的操作，员工们很难信服这样一个评价结果。老板的目的是为了鼓励先进，惩罚落后，拉开收入差距，而公司在进行绩效评价时没有考虑到提升员工个人的能力以及提高公司绩效等方面。第三阶段，供电公司在很长一段时间是“德能勤绩”的状态，这一阶段的指标主要是一些定性的指标，员工缺乏制定明确绩效目标的指向性，评价的人员根据员工的工作状态、表现、态度等各方面进行评价，这样一个考评办法缺乏客观性，员工的考评结果很大程度上是印象分。第四阶段，这个阶段的考评转化为了量

5、化考评，主要是目标考评，即根据员工事先承诺的绩效目标来考核其工作成果，这一时期，公司应该建立一个运转良好、内部完整的绩效考评体系，将员工实际表现和绩效考评指标联系起来。二、供电公司绩效管理分析对于大多数供电公司来讲，实施绩效管理很有必要，事实上有些公司也在积极推行绩效管理体系，但在具体实施过程中，绩效管理的功能和积极作用却得不到有效发挥。公司管理者观念上和绩效管理实际执行中出现的问题是造成这种局面的主要原因。1.对战略目标的重视度不够绩效管理有效开展的前提是员工对公司战略具有深入的了解，因为这样

6、有利于促使员工朝着公司战略目标共同努力，并且不会偏离或有悖于战略目标。公司中很多管理者以及普通员工没有真正了解绩效管理的实际意义。提到绩效管理时，人们总有一种“秋后算账”的感觉。考评人员把绩效管理当成一个惯例进行，被考评的对象更是把绩效管理当作公司控制他们的手段，潜意识里对绩效管理存在排斥，造成绩效管理体系在公司中无法发挥正常作用。因此，在推行绩效管理的时候，要合理运用手段改变上级强制，下级接受的运行方式。使全体员工乐于参与，并清楚地认识绩效管理真正的意义。2.绩效计划设置方式不合理为了确保绩效

7、计划的实现，绩效计划设定的全过程应鼓励员工参与，这样才能充分调动员工的积极性，满足员工的基本需要。调查发现，绩效计划很多是由主管制订，员工只能被动接受，只有少部分的被调查对象是依据单位及部门年度工作目标来设定个人工作计划，再与部门主管协商得出绩效计划，在绩效计划设置过程中员工参与度很低。3.绩效管理的执行难执行中设计的方法手段都难以得到有效落实。设计绩效管理体系的时候，公司把绩效沟通也作为其中一个重要的工作内容，但是实际实施的时候却没有得到有效执行，信息不对称应该是一个很大的原因。员工不了解公司

8、的战略目标，同时其自身的绩效目标又含糊不清，这就使员工与管理者之间形成了明显的信息不对称，从而影响了绩效管理的执行。4.公司绩效管理体系的构建待优化1.统一绩效管理理念，理清公司管理三大机制关系：责任机制、权益机制、激励机制。2.系统构建公司绩效管理三大体系：高效的组织体系、完善的指标体系、科学的执行体系。在公司绩效管理三大体系关联逻辑的基础上，完成部门职能和岗位职责的界定，澄清工作，形成《部门工作标准》、《岗位工作标准》，可为公司绩效管理体系的构建夯实基础。三、构建四步绩效动态管理四步绩效动态