建筑施工企业集团管控咨询

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1、建筑施工企业集团管控咨询目录•一、管控定位–集团总体管控模式选择–三级组织定位–管理职能界面划分–核心管控功能设计–三级组织关键权责划分•二、组织结构设计•三、关键管控流程设计•四、业绩考核机制设计•五、慧朴咨询简介大型施工企业集团管控的特点3、激励体系不到位1、总部能力薄弱–无明确目标激励体系–难以通过各级组织推进战略；–激励机制不科学，力度不–难以明确组织各层级定位；足或者无法实施–难以构建总体的组织布局；–体制影响机制的兑现2、管理体系薄弱–管理无重点或重业务，轻职能；–职能管理体系缺乏或者不实用；–各种阻力使职能体系实施困难管控体系建设

2、的起点是根据企业战略，选择适合的管控模式。根据集团总部对子分公司的管控深度和管理手段，常见的管控模式有四种类型战略管控运营管控战略控制战略设计财务管控•职能集中在总部(•集团对经营管理进行•集团设定总体战略方向•集团审查财务状况定义销售，市场营销，详细的监控和评估并通过各业务部门之间并分配资金分销和日常运作等)的协同效应创造价值I.集团的业务•业务专一或高度相•基于战略相关性的业务•较少的基于战略相关性•业务多元化且无相关组合关，有协同效应组合，技能传递的业务组合性•很少出售业务•较少出售业务•较少出售业务•持续收购和出售业务II.对成员单位•

3、总部制定计划和预算•共同制定战略计划和目标•总部审阅业务部门的战•没有战略规划的管理略计划和目标•总部经常检测多个•从上至下制定目标•总部经常监测多个财务/•总部定期监测关键的战财务/运营指标运营指标略/财务指标•总部严格控制财务指标•介入关键环节操作•从长期的角度来衡量资•从短期的角度来衡量本花费资本花费III.对协同效•掌控相关界面来保证•许多正规的机制来协调(•较少正规的机制来协调•没有关联影响应的管理利用协同效应例如,内部交易定价)IV.总部的共享•很高程度的共享服务•普遍使用共享服务来获•共享服务仅用于独特的•没有共享服务职能和服务得

4、协同效应和规模效应或很难得到的功能•位于总部•可位于总部和业务部门•可位于总部和业务部门在选择集团管控模式时，还须结合领导的管理要求、业务与产品的相似性、总部对管理的干预程度等因素综合考虑xxx集团管控模式战略管控管控模式财务管控操作管控影响因素设计控制领导的管理要求纯财务保留操作业务与产品相似性多元化单一总部对管理的干预程度弱强业务的独立性/区域性高有限经营业务重点资产运营产品运营总部人员的角色战略性职能性总部人员的规模小大总部人员的设置独立于子分公司与子分公司结合根据业务板块的特点选择不同的管控模式xxx集团现有业务组合5运

5、营管控型战略管控型针对集团不同的业务板块，铁路新线房建铁路站房需要根据业务的战略一致高房地产国际业务性、盈利能力/成熟度的高4建筑纵向低进行分析，采用不同的战略设计型战一体化业装修装饰设备安装管控模式略务大型钢结构制作安装一市政路桥勘测设计与工程咨询致3性工程监理物资贸易机械制造资产与物业管理2低财务管控型12345低高盈利能力/成熟度根据业务板块的特点选择不同的管控模式战略管控管控形式财务管控运营管控业务战略设计战略控制xxx业务单元•集团对子分公司的经营管理进行监控和评估•普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应xxx业务单元•集团设定

6、总体战略方向•并定期监控关键的战略/财务指标•对于xxx业务，集团总部应采用战略控制型管控模式，并对业务中的重要内容xxx进行运营管控。•对xxx业务，集团总部应采用战略设计型管控模式，具体业务运营中只对xxx进行运营管控。目录•一、管控定位–集团总体管控模式选择–三级组织定位–管理职能界面划分–核心管控功能设计–三级组织关键权责划分•二、组织结构设计•三、关键管控流程设计•四、业绩考核机制设计•五、慧朴咨询简介从集团总体管控模式出发，确定集团总部组织定位和核心职能例举组织定位定位说明核心职能§组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展战略管理方

7、向。•制定战略规划，决定公司发展方向§根据业务逻辑批准有战略意义的投资决定。•进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作战略制订§进行投（融）资管理，协调企业在资本市场的•根据业务逻辑批准有战略意义的决定运作。•保证实现利润最大化，关注净资产回报率（§保证实现利润最大化，关注净资产回报率。ROE）•管理投资者关系/法律/税务/审计/公关财务管理•从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分§对子分公司的经营指标的监控，确保实现。解§完成对子分公司的业绩考核。•加强集团范围内各运作层次的审计监察工作•加强集团公司范围内各运作层次的审计监察工•建立规范

8、的商业化平台，优化集团范围内资金运作。作•建立内部结算中心或内部银行，调剂资金余缺，人力资源运营控制为子分公司的运作提供资金上的支持。•明确人力资源管