公路客运企业集团管控咨询案例

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1、公路客运企业集团管控咨询案例很多企业在发展过程中，通过对外投资，控股一些子公司，形成了企业集团。如何使集团形成一个目标一致、步调一致的整体？如何处理好子公司法人治理与集团管控的关系？如何调整总部的职能和组织以适应集团管控的要求？如何将管控落实到F1常的管理活动中？这个案例或许可以给受到这些问题困绕的管理者提供一个答案。一、咨询背景A高速公路客运公司成立十年来，用超前的意识和先进的理念指导企业的发展，在公路客运行业中率先开展品牌建设和市场营销，强化行车安全管理和服务，内部形成了规范的管理体系，蜩造了一•支高学历高素质的中高层管理团队，形成了以规范、效率和公平为特征的企业文化。

2、经过十年的快速发展，A公司确立了行业领先的地位。为了迅速扩大规模，获取线路资源，口2003年以來，A公司通过投资控股，先后并购了三家子公司。A公司对三家子公司绝对控股。根据并购协议，在并购后需保留原来的经营班子。A公司按照规范的法人治理结构对子公司进行管控。董事会、董事长、总经理之间的权责划分以公司章程为准。A公司的总经理任三家并购子公司的董事长和法人代表，高层管理人员担任董事。通过每年两次的董事会确怎子公司的业绩日标、讨论重大决策事项。三家子公司在改制前亏损严重。内部管理缺少基本的管理制度，管理松散，人才匮乏。并购Z后，A公司而临对三家子公司进行有效整介的巨大挑战：不仅要

3、尽快扭转亏损局面、强化内部管理，而FL要妥善处理历史遗留问题。由于A公司在集团管控方面没有形成有效模式，在几年的整合过程中，尽管管理层投入了很多精力，但没有取得满意的效果。并购是A公司实现战略

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5、标主要路径。为了找到介适的集团管控模式，为并购和整合打下菇础，A公司决定咄请管理咨询师设计集团管控方案。二、问题诊断张正平经过诊断，将A公司的问题归纳为以下两点：（一）A公司未形成集团化管理的组织和职能A公司的组织架构基于对本企业的职能管理而设计，是典型的直线职能型组织。为了减少部门，降低人工成本，A公司严格控制管理部门的数量和定编。造成各部门将主要精力用于应付A公司口常事务性工

6、作。在对子公司的管控方面，职能部门除了应领导要求协助完成有关子公司管控的工作之外，由于没有正式的制度安排，基本上不参与对子公司的管控。在职能设置上，虽然A公司设冇战略企划部，其小含有人力资源职能、营销职能，但是没冇战略规划和管理职能和相应的岗位设邀。因此，A公司的战略规划和管理职能欠缺，更无法站在集团的高度进行全局的战略规划，把全集团的资源纳入规划范畴并统一进行资源调配。后果是没有集团战略，不能按照集团的战略发展思路去设定每个子公司的战略和经营计划，也不具备对集团战略和子公司战略的实施情况进行管理的能力。A公司及下属子公司各口为战，属于典型的“集而不］力1”，没有实现集团公

7、司应有的协同效应。（二）通过法人治理结构进行集团管控效果不佳A企业以《公司法》和公司章程为依据，通过法人治理结构对子公司进行管控。这种管控思路适合対单个公司的管控，但缺少相配套的组织、制度和流程，不能满足集团管控的需耍；适合成熟的企业，但不适合基础薄弱、17废待兴的企业。因此，A公司在对子公司的管控中遇到一些实际问题：1、子公司的董事长和法人代表由A企业的总经理担任。子公司董事由A企业的高层管理人员拒任。这些董事的主要精力用于A公司的日常管理工作。由于对子公司的经营管理信息掌握不够充分，对子公司管控投入的精力相对较少，因此，当子公司向董事会提出一些决策议题，董事们只能提出原

8、则性和方向性的意见，很难针对子公司的经营管理问题提出建设性意见。2、董事会以会议形式开展工作。正式的会议一年只有两次。通过董事会无法实现对子公司的常态管控，难以达到有效梏合并购子公司的目的。3、子公司经营班子从改制前的企业留任，虽然对本企业的历史沿革、业务管理、经营环境非常了解，并且非常认同A企业的文化理念，但在处理具体经营管理问题时，他们的管理理念和方法跳不出原來的框框。4、了公司的中层和基层员工在原冇体制下养成了纪律松散、做事拖沓的习惯。团队总体素质不高，基木不了解先进的管理思想和方法，执行能力、管理能力比较非常欠缺。三、改善方案在确定以上问题并得到A企业的认同后，张正

9、平根据集团管控的原理，结合A企业的实际情况，提出了具有操作性的改善思路。（一）集团管控模式、总部定位和组织机构调整方案A公司与下属子公司的业务相近，相互关联性强。各子公司的基础薄弱，需要较多的指导与监控。各子公司所处的地区不同，面临的问题各异。基于以上事实，在管控模式选择上，确定为偏于集权，但给各子公司留有一•定自主空间的战略控制型模式。这个模式的主要特征是：在重要事项上提对子公司出规范要求指出子公司的目标、方向在调研分析的基础上对子公司的LI常管理提出建议了解信息，监控子公司的经营管理过程对子公司的经营结果进行考