兴业银行事业部制改革

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1、兴业银行事业部制改革兴业银行企业金融总部副总裁林榕辉在8月9日回答分析师关于条线改革的最终目标时回答说：“目标应该还是矩阵式，条块结合。”和民生银行按行业来分事业部不同，兴业银行总行副行长兼企业金融总部总裁林章毅在上述分析师交流会上表示，兴业银行的部门设置不会一开始就推行按行业分类，这可能会带来整个体系的动荡。他认为5年是一个合理的观察期。1.什么样的事业部架构兴业银行已在总分行层面完成三大条线的业务架构调整，三大业务条线即企业金融条线、零售银行条线、金融市场条线，分别对应企业金融总部、零售银行总部、金融市场总部，总裁由三名副行长林章毅、陈德康、蒋云明分别兼任。在事业部旗下再分设相关职能部门

2、，分行也将对应这一模式。2.事业部下设哪些部门金融市场条线原称为金融同业、金融市场与资产管理条线，现在被统一为金融市场总部，改革以后的金融市场总部包括：同业业务部、资产管理部、资产托管部、资金营运中心、金融市场风险管理部五大总行一级部门。金融市场条线下的基金金融部被撤并，将构成新设立的资产管理部的主体。资产管理部还承接资金营运中心的全部代客理财业务，并统领全行理财业务的管理，尤其是要承担理财产品的创设和运作职能，不过具体销售仍然会放在各个不同条线。兴业银行在2008年设立基金金融部的初衷是为成立由其控股的基金公司进行前期准备，但几经周折却最终未能如愿。而基金金融部原来最核心的功能是筹建基金公

3、司，其开展的一些类基金的业务相当于资产管理业务，而资产管理部涵盖了这些功能。兴业建立资产管理部在相当程度上，“是借鉴了工行资产管理部的组织架构和运营经验”。金融市场条线下的期货金融部被撤并，将整体并入资产托管部。1.事业部在财务、人力、风险、业务等方面的权利如何财务和人力：三大业务条线在兴业银行总行总部本身就是一个利润中心，而目前，兴业银行的各个分行也是利润中心。具体到考核上，如果是交叉销售，按照企业金融和零售分开来核算业务人员。兴业银行未来财务和人力的资源会更多地赋予条线而不是分行，和业务指标相挂钩，按照编制来管理产品经理、业务经理等。兴业银行的业绩管理系统，可以精确核算到每个客户经理、每

4、个业务业绩、每个业务总部的业绩。在总的体制上，还是总行给分行定业务指标，在分行里面相应按照条线来考核。但是总行的企业金融总部也成为了一个利润中心，和全行的企业金融业务的利润挂钩，所以还是条块并存的局面。利润考核上，分行还是主体，但会有综合考评，也会有条线考评。对于招聘权的问题要细分，根据招聘职位的不同授权给分行或者支行。风险：与业务架构改革配套，兴业银行整个风险管理控制体系也在全行范围内发生重大变革——三大业务条线每个都单独设立风险管理部门。此前兴业银行的风控体系主要由总行风险管理部门及其下派的内嵌于各条线各业务主体的风险管理处室构成。而调整以后，兴业银行将内嵌于业务部门的风险管理处室加以整

5、合统一，使之成为各条线下与业务部门并列的风险管理部。兴业银行同时还在总行设立一个制定政策的风险管理总部凌驾于三大独立的风控部门之上。各条线的风控仍然是专项报告、集中管理，其工作要兼顾两方面的要求。比如说，业务审批由管风险的行领导批，而奖金是业务条线的领导发。此次改革明晰了各条线下业务部门的领域划分，并将风控关口前移，旨在加强兴业银行的专业化运作能力，增强整体风险管理能力。业务：兴业银行改革的具体措施，是按照条线专业化来分，以企业金融条线为例，总分行都要成立企业金融总部，各个分行也要成立企业金融总部，企业金融的业务和团队从原来支行中脱离出来，按照专业化和条线来成立，按照一定的区域，或者行业，或

6、者大的公司，来实现业务统一。兴业银行这次改革是整个体系的调整，要把对公的业务和团队从支行中独立起来，但是需要一个过程。兴业银行的小企业金融业务是放在其企业金融板块之下，而不是零售银行板块上，而且至今，兴业银行也没有提出过未来支行要做小企业业务的定位。4．有独立后台，还是共享全行的后台等在全行一级部门设有：授信审批部、法律与合规部、支付结算部。5．与支行是什么关系（所有关系还是配合关系等）兴业银行今后的支行会转为零售，目前还有一定的过渡性的安排。过渡期内，支行依然会有企业金融的业务。支行总体上定位是零售业务的阵地，在一些特定的区域，比如说特定的县，比较大的城市的某些区域，会有综合支行的设计，有

7、对公也有对私，但是对公的部分是独立核算，人员也是独立分布的。兴业银行零售银行的专业化改革是从2006年开始的，随着企业金融进行深化，结合企业金融的改革，原来的支行是综合性支行，零售条线原来在支行上没有突破。