战略人力资源开发ppt培训课件

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1、第三章战略人力资源开发战略分析扫描内外部环境确定核心能力/竞争优势确定战略问题战略实施应用系统与技术评价效益战略制定评价修改使命、愿景确定战略目标分配资源↙↘→一、企业战略管理过程二、战略人力资源管理对人力资源管理战略性的认识（一）最早对人力资源管理战略性的认识存在一种最好的人力资源管理系统。要发现哪些人力资源管理实践是对组织绩效有明显影响的，即寻找“最佳人力资源管理实践”或建立“高绩效工作系统”。（二）权变视角认为人力资源管理实践或人力资源管理系统应该根据企业战略而有所变化，即与战略相契合。企业不同战略或战略不同阶段人力资源管

2、理应有所差异。（三）结构视角认为对不同劳动力的管理应该是不同的。将员工划分为核心员工、边缘员工和临时员工。（四）基于资源的观点企业的战略是获取一种不易被模仿的、特殊的资源以获取持续竞争优势，而人力资源和对人力资源的管理正是这一竞争优势的来源。作为竞争优势来源的人力资源管理——战略人力资源管理1.人力资源作为竞争优势，具有可持续性、不易被模仿性2.人力资源与战略分析、制定和实施分不开3.人力资源是企业多利益集团的关系焦点，人力资源对利益分配和产权关系的处理能协调不同利益集团的需求4.人力资源管理具有全球化导向作用三、战略人力资源开

3、发（一）战略人力资源开发战略人力资源开发是对企业人力资源进行战略的、组织的、长期的、文化的和关注变革的干预。战略人力资源开发讨论的主要是管理开发、职业生涯开发和组织开发，而不是培训。（二）战略人力资源开发的层次1.公司战略层次整个组织的开发活动2.竞争战略层次与同行相比提供何种开发和服务3.经营战略层次不同的开发工具和方法四、战略分析与人力资源开发（一）环境评价1.现状分析（内部扫描）SWOT分析SWOT分析w弱点o机会t威胁优势s企业人力资源开发经济因素资金市场劳动力市场竞争人口统计政府社会文化技术生态环境供应↓↑2.外部扫描

4、PEST分析↑↓↗↙↖↙↘←→3.未来分析战略思考和定位（二）确定战略问题和竞争优势1.环境资料搜集2.确定战略问题3.确定人力资源开发问题企业外部变化引发的开发问题（1）社会人口变化（2）法律体系（3）劳动力供给企业内部变化引发的开发问题（1）企业改进绩效方面（降低产品的成本，产品和服务质量提高，引进新技术，培养卓越能力，保持员工忠诚度）（2）企业成长方面（裁员、组织兼并、组织再造、全球化）（3）企业竞争方面[波特：潜在进入者、行业竞争对手、供应者、购买者、替代品]（人力资源审计、资源均衡）五、战略制定/选择与人力资源开发（一

5、）公司的发展愿景、使命和目标（二）经营战略与人力资源开发需求战略重点如何实现关键事项HRD重点集中战略提高市场份额减少运营成本开拓并维持市场定位提高产品质量提高生产率或技术革新按需要制造或提供服务技术交流现有劳动力的开发团队建设交叉培训特殊培训项目在职培训战略重点如何实现关键事项HRD重点内部成长战略市场开发产品开发革新合资通过合并发展销售现有产品分销渠道拓展全球市场调整现有产品创造新的或不同的产品服务壮大创造新的工作任务革新支持或促进产品价值的高质量的沟通文化培训培养创造性思维和分析能力工作中的技术能力对管理进行反馈和沟通方面

6、的培训冲突和调和技巧培训战略重点如何实现关键事项HRD重点外部成长战略横向联合纵向联合发散联合兼并处于产品市场链条上的相同经营阶段的公司自己经营相关业务兼并不同领域的公司整合富余人员重组判断被兼并公司雇员的能力联合培训系统合并公司的方法和程序团队建设紧缩投资战略节约开支转产剥离债务清算降低成本减少资产创造利润重新制定目标变卖资产效率革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训领导技能培训人际沟通培训对外安置培训寻找工作技能培训（三）竞争战略与人力资源开发1成本领先2差异化六、战略实施与人力资源开发（一）资源分配（二）不同战略的人

7、才能力需求（三）将战略翻译成人力资源开发措施关键成功要素关键任务关键绩效指标七、组织类型与人力资源开发（一）静态角度1.利益驱动型企业人力资源开发多公共组织2.制造型企业非制造型企业人力资源开发多3.高度形式化和目标明确的企业人力资源开发多低度形式化和目标模糊的企业（二）组织发展历史角度1.个人控制型（简单控制，市场型）技术要求低，培训很少2.技术控制型（科学管理型）注重培训操作技能，重视培训管理技能3.官僚科层型（成员型）规则、文化培训4.新型组织开发学习成为常态八、员工类型与人力资源开发（一）低级员工关注工作权利，不太重视培

8、训开发蓝领工人获得较多操作技能培训灰领工人几乎很少获得培训机会（二）技术型和专业型员工获得较多技术培训（三）管理层员工获得人际技能等管理能力培训九、人力资源开发如何与企业战略计划相配合（一）战略计划和人力资源开发结合的障碍对人力资源开发责任的认识对人力资源开发活