案例分析理论背诵要点

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1、项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布发布人其在组织内(1)项目章程的：的级别应能批准项目，并有栅应的为项目提供所需资金的权力项目章程为项目经理使用组织资源进定义和作用行项目活动提供了授权尽可能在项目早期确定和任命项目经理应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适1.基于项目干系人的需求和期望提出的要求2.项目必须满足的业务要求或产品需求3.项目的目的或项目立项

2、的理由4.委派的项目经理及项目经理的权限级别5.概要的里程碑进度计划(2)项目章程的6.项目干系人的影响内容7.职能组织及其参与8.组织的、环境的和外部的假设9.组织的、环境的和外部的约束10.论证项目的业务方案，包括投资回报率11.概要预算(3)组织过程资组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，产的内容实施项目组织的知识和经验教训1.项目和范围的目标2.产品或服务的需求和特性3.项目的需求和可交付物4.产品验收标准5.项目的边界6.项目约束条件(4)初步项目范

3、7.项目假设整体管理围说明书的内容8.最初的项目组织9.最初定义的风险10.进度里程碑11.对项目工作的初步分解12.初步的量级成本估算13.项目配置管理的需求14.审批要求1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员3.项目的总体技术解决方案4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述5.选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段(5)项目管理计6.项目最终目标和阶段性目标划的内容7.

4、进度计划8.项目预算9.变更流程和变更控制委员会10.沟通管理计划11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策1.明确目标2.成立初步的项目团队3.工作准备与信息收集4.依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划(6)项目计划的5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划编制流程6.把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化7.项目经理负责组织编写项目计划8.评审与批准项目计划9.获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划(7)WBS的表现形1.分级的树

5、形结构式2.列表形式1.使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安排在第二层(8)分解WBS结构2.把项目的重要可交付物作为分解的第一层的方法3.把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS范围管理1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分2.一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免变叉从属3.相同层次的工作单元应有相同性质(9)工作分解结4.工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容构应把握的原则5.便于项目管理进行计划和控制的管理需要6.最低层工作应该具有可比性，是

6、可管理的，可定量检查的7.应包括项目管理工作，包括分包出去的工作8.WBS的最低层次的工作单元是工作包1.专家判断2.多方案分析(10)活动资源估3.出版的估算数据算的方法4.项目管理软件5.自下而上估算1.专家判断2.类比估算(11)活动历时估3.参数估算算的方法4.三点估算5.后备分析·1.进度网络分析2.关键路线法3.进度压缩（赶进度、快速跟进）4.假设情景分析进度管理5.资源平衡(12)制定进度计6.关键链法（缓冲）划的方法和工具7.项目管理软件8.应用日历9.调整时间提前与滞后量10.

7、进度模型1.确定项目进度的当前状态2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展(13)进度控制关3.确定项目进度已经变更注的内容4.当变更发生时管理实际的变更1.投入更多的资源以加速活动进程2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作(14)缩短工期的3.减小活动范围或降低活动要求方法4.遁过改进方法或技术提高生产效率1.类比估算2.确定资源费率3.自下而上估算4.参数估算(15)成本估算的5.项目管理软件工具和技术6.供货商投标分析7.准备金分析8.质量成本1.成本汇总

8、(16)成本预算的2.准备金分析成本管理工具和方法3.参数估算4.资金限制平衡1.对造成成本基准变更的因素施加影响；2.确保变更请求获得同意；3.当变更发生时，管理这些实际的变更；4.保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；(17)项目成本控5.监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；制的主要内容6.准确记录所有的与成本基准的偏差；7.防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中{8.就审定的变更，通知项目干系人；9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围