浦东国际机场枢纽运营管理新模式

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1、第四部分枢纽运营浦东国际机场开启多跑道、多航站楼枢纽运营管理新模式一、浦东国际机场枢纽运营管理新模式（一）枢纽运营管理新模式的形成背景1、先进机场组织机构的设置有以下共同特点首先，要体现区域化管理的特点。机场内部从地域的角度可以分为飞行区、航站区、货运区和场区，不同区域的业务性质、客户对象和运行管理重点存在较大的差异，随着机场规模的扩大，可以分别设置管理部门来承担针对这些区域的主体责任。例如戴高乐机场就飞行区、不同的候机楼、场区交通分别设置了管理部门；仁川机场设置了航站区运行部和飞行区运行部；北京首都机场的组织机构几经演变，目前也形成了飞行区、航站楼和公共区区

2、域化管理的特征。其次，要体现专业化分工的特点。机场运行中涉及的专业领域较多，通常包括IT、技术设备、能源供应和安保等，我们发现几乎所有的大型机场都将IT或者信息技术单独设置部门进行管理；其余如安保、技术设备、能源等专业，不同机场根据有着不同的管理模式，有些是单独设置部门，有些作为一项职能并入其它部门。2、浦东机场区域管理部门和专业支持部门设计依据在区域管理部门设计上，根据浦东机场现有的管理区域——空侧、旅客候机区域及陆侧交通区域，设立飞行区、航站区、场区三个区域管理部门，负责各区域内生产运营活动的开展。由于三个区域管理部门彼此之间的区域划分、资产划分、业务属性

3、存在比较明显的界线，因此使得未来三个区域的资产管理主体比较明确，职责界面和客户界面比较清晰。这种大型枢纽机场通行的区域化管理模式，有利于对资产进行统筹规划和有效控制，实现资源的优化配置；有利于对区域内各类业务进行有效整合，实现系统运作和逐步优化流程的目的；有利于充分发挥先进的OC平台的效用。在专业支持部门设计上，根据浦东机场现有的技术支持保障业务的特点，设立涉及信息、机电、安检护卫、消防急救和能源供应等业务的专业支持部门。专业支持部门的设立有利于对专业技术进行系统化统一管理，对各个区域形成专业技术的覆盖、渗透和支持；有利于技术骨干力量集中；有利于对整个技术系统

4、的规划、开发、维护等进行全面管理，统筹安排，保证资源管理的集约化。（二）枢纽运营管理新模式介绍1、AOC（机场运行中心）简介AOC是浦东机场运行指挥中心一个现场运行指挥部门。AOC大楼座落于浦1东机场空管塔台东侧，一、二号航站楼南侧，位于机场的中心区域。AOC作为机场运行控制中心和飞行区区域运行管理主体的地位，其管理范围主要包括机场运行现场和飞行区安全运行管理。它是机场运行管理和应急指挥的核心，是机场日常航班安全生产和旅客服务现场的最高协调管理机构。从AOC创造的理念看，体现创新性。在建设中全力推进五大理念的实施，即区域管理和专业支持相结合、责权利相统一、管理

5、幅度适当、区域管理者是枢纽运行推进的现场实施主体、稳步分阶段推进的理念。从AOC履行的职责看，体现核心性。工作职责主要负责整个浦东机场航班生产运行的监控、指挥和协调；机场空防安全管理的监督，保障机场运行的安全；整个浦东机场旅客投诉电话的受理和督促处理；浦东机场航班信息的统一收集、发布和更改；飞行区资源的分配管理，包括机桥位、登机门的资源分配；机场VVIP的管理；航空公司在浦东机场的运作管理与协调，包括新航空公司的两楼分配；其它各OC之间的运行协调管理；机场航行情报管理；机场航班签派代理；重大活动的组织、突发事件的处理以及应急救援指挥；飞行区运行秩序管理；飞行区

6、场道及助航灯光的运行保14项工作职责。从AOC配备系统看，体现前瞻性。在AOC值班室设有20个席位，每个席位的设置根据用户实际系统和各席位的操作习惯而量身定做，可供20名值班人员同时使用。AOC内还配置了CCTV系统、信息集成系统、内部通讯系统、场面监视雷达、气象终端、航行情报、美国AA代理系统等，成就了一个AOC先进的集成系统，充分发挥高效指挥能力。从AOC生产流程再造看，体现高效性。将原指挥中心航务室和指挥室重新整合设置，把原航务室次日计划的生成、航务代理和原指挥室资源分配和动态管理等业务有效整合，同时合理调整机构，AOC内设经理、副经理、值班经理、值班助

7、理、航班计划管理、航班动态管理、机桥位管理、航班签派代理、运行监督管理9个岗位65名员工，将涉及到现场协调的内容全部放置在一个AOC平台上进行管理。通过机构重置、流程再造，理顺了工作流程，也有效缩短处置时间，提高管理效率，提升服务质量，实现无缝隙管理。从人员配备和培训看，体现全面性。目前，AOC内配备的值班人员48人，大部分是专业对口的民航院校的大学生，受过高等教育的员工达93.7%，半数以上值班人员具有指挥员岗位和航务员岗位工作的经历。在培训方面，采取普训和轮岗相结合的方法，将原航务室的员工15人分批到指挥室岗位上轮岗锻炼，组织AOC值班员工进行三天的新系统

8、的培训，培训人数达48人，培训率为10