从华为基本法到企业架构

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1、从华为基本法到企业架构——华为企业架构案例评述作者：王叶忠，金蝶研究院    企业架构，作为数字经济时代企业变革的主要方法，已经为越来越多的企业家所熟知。2009年，金蝶在开放群组（TheOpenGroup）授权下，成立了开放群组中国分会，将国际企业架构的成功实施案例引入中国，进行了大量的架构标准本土化工作，使企业架构及TOGAF标准架构在中国得到了快速普及。    但仍然有很多中国企业对企业架构是如何在企业发展和变革中发挥的作用知之甚少。本文以华为为例，从企业架构的角度，剖析在华为的管理和技术变革过程中，企业架构如何发挥比华为基本法更重要的作用。

2、    华为基本法：华为顶层设计的开始    “华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”这是华为在1998年对外高调发布的“华为基本法”的第一条。华为《基本法》是改革开放后，国内企业首次采用西方管理理论和方法拟定企业管理纲要，这样一份管理文件的作用，相当于今天我们讨论的企业“顶层设计”，即企业架构。    所谓企业架构，是西方从上世纪八十年代提出、九十年代被美国联邦管理部门及大型企业普遍采用的一套对企业的运营体系按照自顶向下方式进行结构化设计的顶层设计方法。美国联邦政府及西方大型企业

3、采用企业架构的主要目的是应对信息时代企业面临的挑战，企业架构如同战略规划，可以帮助企业执行业务战略规划及IT战略规划。    无论企业是否宣称采用了企业架构方法，企业架构的规律都在或多或少的影响着企业的发展。如果我们主动遵循企业架构的规律，就可能让企业快速形成战略执行所需要的核心能力。    《华为基本法》是在华为高速发展的过程中对企业规则的自我总结，主要是为了解决公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通的问题。任正非在给人大专家组的意见中指出，《华为基本法》就是要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则、要确立明确的企业共同

4、的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。    华为对基本法提出来的需求也是企业架构的理论和实践发展的主要驱动力。当时任正非将这样一套管理体系视为企业系统工程，并在1996年基本法起草的同时建立了管理工程部（后整合为流程与IT管理部）。    《华为基本法》只是华为引入企业架构的最初实践，《华为基本法》本身带有很强的任正非个人色彩，是中国人民大学的几位教授按照任正非的思想，采用当时西方的基本管理原则框架建立起来的一套华为管理大纲。这样一套大纲，可以指导企业的决策和管理行为，但对企业如何适应外部环境和企业发展的挑

5、战，还不能给出具体的指导意见。所以，《华为基本法》从诞生之日起，已经注定了其局限性，无法真正发挥企业管理大纲的作用。    《华为基本法》从顶层设计角度提出了华为的Know–What，但是没有解决Know-How的问题。华为究竟如何才能成长为世界级企业，显然还需要更系统的架构方法。    IT战略与规划：华为引入企业架构    业内已经熟知，1998年8月，华为与IBM启动了一个合作项目——“IT策略与规划”，以实现任正非推动与国际全面接轨的管理变革计划。这离华为基本法的颁布只有不到半年的时间。    华为基本法虽然给出了华为核心价值观、愿景及企业

6、发展原则，但是还没有明确这样一种企业愿景如何才能落地。2001年4月，任正非在内部发表《北国春天》，对华为的流程和IT变革能力还远不足以应对即将到来的冬天表示深切的担忧。    正如企业架构的提出者Zachman指出的，企业架构是信息时代最有效的企业变革方法。IBM在华为的IT策略与规划项目历时五年历经三个阶段。从方法论上，IBM是基于自身的ITS&P（IT战略规划）方法论，该方法论的输出包括三个方面：IT战略与价值、架构设计、实施治理。    当企业战略和业务模式已经明确以后，如何使用最快的速度、最低的成本、最小的风险快速构建业务发展所需要的核心

7、能力，让企业少走弯路，这就是企业架构发挥作用的地方。IBM提出的建议之所以能被华为接受，不仅仅是因为任正非本人对IBM品牌的认同，更重要的是IBM在规划中采用的自顶向下的规划方法，如从华为所面临的内外环境和竞争压力中，分析出华为的价值网络、价值驱动因素、业务愿景，并进而分析业务和IT能力需求，将IT结构与业务架构对应起来，让华为的决策人员一下子就明白了企业发展的要害。IBM规划同时给出了构建未来价值网络需要的核心系统和积木块、积木块构建的路线图，这样的架构和路线图设计让决策人员很容易明白集成供应链、集成产品研发等核心业务能力究竟是如何落地的。这就是

8、企业架构比《华为基本法》等上层建筑更有价值的地方。    IBM不仅仅帮助华为设计了华为的业务价值网络、IT运作模式、IT