小型房地产公司运营管控纲要

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1、XXXX房地产开发有限公司机构设置及运营管控纲要第一版陈佳炜2014-2本文为XXXX房地产开发有限公司项目运营管理理念和模式，将在实战中不断检验与完善。目录1组织机构编制11.1机构设置11.2机构设置说明21.2.1设置理念21.2.2岗位编制及主要职位描述32投资收益跟踪管理52.1投资收益跟踪管理体系52.2投资收益跟踪管理模型52.3项目投资收益跟踪协同管理92.3.1项目收益的PDCA闭环管理92.3.2项目收益跟踪的管理分工103项目计划管理133.1计划管理概述133.2关键节点计划143.3主项计划173.4专项计划193.5部门计划203.6阶段性

2、成果224动态成本监控与合约规划254.1成本的全生命周期管理254.2基于控制的成本管理体系254.2.1目标成本多版本管理264.2.2合约规划27454.2.3月度资金计划294.2.4成本控制手段305项目营销管控325.1围绕营销指标进行过程化管控325.1.1销售管控的指标体系325.1.2指标落地的关键过程管控335.2销售业务管理的标准化365.2.1销售工作项标准化365.2.2销售现场管理标准化375.2.3客户资源管理标准化386项目运营支撑体系管理396.1项目运营决策会议管理396.1.1项目运营会议分类和原则396.1.2会议决策管理标准化

3、396.2项目运营绩效管理426.2.1绩效指标体系426.2.2基于项目计划的绩效管理43451组织机构编制1.1机构设置监事会董事会B项目团队B项目总监A项目团队A项目总监成本设计部总经理1总经办1副总经理1运营计划部2财务部3客服营销部1工程技术部4成本合约部3行政事务部2图1.1组织机构设置图451.1机构设置说明1.1.1设置理念1.管理机构设置目标：围绕企业经营目标，基于纵向“企业经营目标——投资收益管理——业务单元落地”分层次开展项目管理活动，其中投资收益管理是重心。项目运营管理横向聚焦项目全生命周期，从项目论证、拿地、规划设计、工程建设、策划销售、竣工

4、入伙全过程管控。2.四大核心管理要素：1）计划管理：聚焦经营，强化协同，实现开发目标的过程监控。2）成本管理：打造以合约规划为中心的成本控制体系。3）销售管理：监控销售计划，实现销售价格管控，做好营销费用管控。4）资金管理：实现预算资金的计划内、外的规范流程审批，严格把控资金进出。3.四大支撑体系：1）会议体系：构建规范、标准、高效的会议体系。2）成果体系：不以事项结束为结束，以事项对应成果的质量好坏为结束。3）绩效驱动体系：绩效目的不在于考核，而在于驱动和牵引。4）信息化支撑平台：实现管理层查阅监控，工作汇报、工作推进和沟通协调信息化、自动化。4.机构运营效果目标：

5、1）实现项目运营情况可知：通过财务结果指标（销售额、利润值、现金流）、过程管理指标（生产进度、存货进度、销售进度、回款进度和利润完成进度）、异常信息指标（设计变更、进度异常、成本异常、质量异常及客户服务异常），对项目运营情况做到全面、及时、尽可能接近真相的了解。2）实现项目运营过程可控：运用直接干预操作、过程关键点决策、主45动监控和预警、通过获得信息进行监控和事后审核监控等管控手段，强调指标体系的过程动态回顾，采用务实的管控策略（项目前端管利润、中端管质量、后端管客服与品牌），做到项目全生命周期的有效管控。1）实现项目运营效果可预测：项目运营效果预测聚焦利润和现金流

6、，核心在于经营性现金流的预测。构建项目投资收益跟踪的回顾机制，通过事件触发或事件触发去推动运营效果的科学预测。1.1.1岗位编制及主要职位描述1.编制数量：在目前公司单独运营一个项目的情况下各岗位编制情况如下。1）总经理、副总经理各一人，总经办设文员一人；2）运营计划部设置运营经理一人，计划专员一人；3）财务部设置财务经理一人，会计、出纳各一人；4）行政事务部设置行政经理一人，行政专员一人；5）成本合约部设置成本经理一人，土建、设备合约专员各一人；6）工程技术部设置工程经理一人，土建、设备、景观工程师各一人；7）营销部设置营销经理一人。2.编制说明：以上人员编制共18

7、人，为各岗位不兼任的情况下项目运营管理基本配置。在项目开展初期允许一些岗位空缺及岗位之间合理兼任，在项目开展后期允许一些岗位扩充编制灵活调整。3.重要部门职能描述：1）总经办：拟定并实施、管理公司总体战略规划；批准项目土地版、启动版和基准版的收益模型；批准项目关键节点计划和主项计划；审批项目合约规划、审定项目所有对外合约；汇总编制年度营业状况和财务状况报告；编制年度经营目标计划；审核行政事务部所制定的各项人事制度；督导行政事务部、财务部的各项工作和事务；决定公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩；领导公司日常经营活动，支持协调各部门会议等。2）运