胡志标及爱多vcd

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1、胡志标及爱多VCD胡志标出身贫苦农民，虽然文化层次不高，但是和珠江三角洲许多民营老板一样，很早就出来跑江湖，遇事机敏、敢想敢做。1994年，数字压缩芯片技术转入中国，胡志标偶尔听到这个技术可以做成播放影碟的VCD。凭着多年沉淀下的市场经验，胡志标立时体悟到这是一个千载难逢的机会。1995年7月20日，广东中山爱多电器公司正式成立，胡志标任总经理，他的好友陈天南挂名法人代表。广东中山爱多电器公司公司一成立，就在胡志标的大力鼓动下，爱多电器几乎把所有的资源都投进了VCD这个项目。1995年10月，胡志标把千辛万苦

2、贷到的几百万元钱，只留下一小部分买原材料，剩下的全都扔进中央电视台，买下了体育新闻前的5秒标版，这也是中央台的第一条VCD广告。11月，爱多在《羊城晚报》打出一则悬念广告，迅速打开广东市场。1996年10月，爱多巧借香港回归盛事，突然宣布大降价，首次将VCD的价格拉下两千元大关。1997年6月，爱多推出“阳光行动A计划”。9月，在全国各大城市开展“金秋送大礼，爱多更精彩”大规模促销活动。1998年10月，爱多集团成立。1999年4月7日，胡志标昔日好友陈天南在《羊城晚报》上发表“股东授权声明”，爱多危机爆发。

3、12月14日，东莞宏强电子有限公司等申请债务人广东爱多电器有限公司破产还债一案，由中山市中级人民法院依法受理。至此，胡志标与他的广东爱多终于走上了司法终结的轨道。对中国上个世纪改革开放以来一典型民营企业爱多，与胡志标运营爱多得失的追踪溯源，或许，将有助于本世纪以来中国民营企业的成功运作。然而，当我们再回过头来深深反思爱多，可能更多的是惋惜与感慨。可事实上，从爱多获得“标王”直到进入破产程序，仅不过短短两年的时间。可在这短短的时间内，究竟是什么原因，促使爱多及胡志标的落马呢？第一大致命伤：管理混乱爱多的主要问题

4、是管理，正如很多富裕后的民营老板一样，胡志标根本不懂管理，更不用说现代化管理了。然而根据管理跨度理论，一个上级可以直接指挥一定幅度不等数目的下级，胡志标可以聘请管理精英担任他的副手或咨询顾问。但是事实上，胡志标并没有这样做。因为他根本不相信管理现代化的力量，在他身边聚集的几乎是一帮策划与行销高手。胡志标最喜欢做的事，就是与这一班高手们彻夜秉烛、高谈阔论。一旦有智慧的灵光闪现，冒出一个自以为是拍案叫绝的好点子，胡志标会立即组织部署，甚至是亲自带领一班人马，披挂上阵。作为一家民营企业，作为公司的实际操控者胡志标，

5、在爱多处于君临一切的地位，具有无限放大权力。当然，这并不是爱多的独有之处。一个成功的民营企业做到相当的规模，不仅要有懂管理的专业人士，而且还要有一个好的可以有效实施的战略。毫无疑问，企业或组织的高层管理者在战略形成过程中起着关键的作用，因为只有他们有可能把企业作一个整体，并进而决定组织的方向。众所周知，爱多是依靠短期盈利性项目起家的，业务拓展得非常快。企业规模急速膨胀之后，资源供应出现短缺，过于仰赖于短期现金流，导致了中国民营企业特有的“速生速死”现象。究其根源，还是与民营企业的管理混乱有关。作为一家销售额超

6、过十亿元的大型民营企业集团，以风险防御预警机制为内涵的战略管理，却始终没有被胡志标提到爱多的议事日程上。胡志标直到他本人身陷牢狱之灾时，才不得不坦言道：“公司后期管理非常混乱，大部分的广告费都交给总代理去操作，到底有多少落到了实处，也不太清楚，因为大家都是凭发票报销。”其实，爱多在初创之时，管理就是一个难以突破瓶颈的致命伤。只不过那时候尚处于次要矛盾的量变累积过程中，还没有壮大到足以给庞大的爱多帝国以毁灭性的打击。据一位在爱多从业多年的资深人士透露，在爱多“管理很混乱”，员工吃回扣的现象比比皆是，光螺丝钉一项

7、的采购，一口气进几百万元的货，几年都用不完，甚至于货款私用，及携款潜逃的事，也时有发生。第二大致命伤：任人唯亲任人唯亲是民营企业的一大致命伤，在爱多亦不例外。林莹1968年出生于苏州，1990年从江西财经学院商业经济专业毕业并获经济学学士学位。1997年初，林莹应聘到爱多，任胡志标秘书。在表面上，胡志标曾经说过，“不和亲戚做生意”。但是，到了1997年底，与胡志标关系非同寻常的林莹，却出乎人意料之外地进了董事会。1999年1月，胡志标与林莹结为夫妻。在不到两年的时间，林莹在爱多得到迅速提升，她由总经理秘书，经

8、过总经理助理，直升集团副总裁。林莹出任副总裁后，很快接掌财务大权。在爱多凡报销，几乎全由林莹一人签字说了算，其他中高层管理人员几无财权。1998年10月，爱多出现财务危机，胡志标经常不露面。面对债主们逼债，绝大多数中高层管理者都不知道怎么办。当时，分管财务的副总裁林莹，作为胡志标未婚妻的身份，已经公开化。于是，销售部经理找到林莹，提出自己关于化解爱多债务危机的方案。林莹不置可否，经过慎重考虑，该经理