如何制定年度管理培训计划？

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1、管理培训如何见实效？——行为改变导向的项目式年度管理培训计划编制11/7/2008Copyright©2008ByOrientConsultingCo.,Ltd.未经许可，不得传播说明§本文件围绕企业通用素质类培训计划的导出过程，旨在介绍一套简洁明了、有章可循的年度规划套路，总结可行的实施办法，并提供若干操作工具。§人力资源管理与开发工作是一项与人力资源管理体系不可分割的工作，管理基础不同，操作方法会存在较大的差异；本工具箱仅依据东方智业在理论研究和管理实践过程中对该领域工作的总结，其中内容仅出于为贵公司培训工作提供参

2、考。§本文件并未考虑贵公司的具体情况和需求，不作为东方智业对贵公司该领域工作的咨询建议。如需针对贵公司具体情况进行相关设计，欢迎与本公司相关专家联系。§本文件中所涉及到的部分案例乃东方智业管理培训学院项目经验总结，请勿擅自公开引用、发表；如需进一步了解具体内容，请致电致函本公司。§欢迎您就该工具箱的任何相关问题与我们做进一步探讨。2目录•概述•培训需求调查•项目式课程设计•编制预算•生成培训计划•分享3管理培训的内涵•这里讲的管理培训指的是以公司员工的通用类素质和核心素质①为对象的培训。个人效能类帮助与服务类认知类公司

3、价值观、文化、做事方法等产生的冲击与影响类独特素质诉求成就与行动类管理类常见各类通用的素质企业特有的核心素质要求•例如：个人工作效类能反映的是出个人与他人以及工作的相关性。个人效能类包括自我控制、自信、弹性、组织承诺四类胜任特征。①也就是我们在建立胜任力模型的过程中除专业素质之外的其他素质。4制定管理培训计划的思路管理培训的对象步骤明确主绩主要绩效差效差距•有直接下属，承担指导下属工作的职责并对下属工作结果负责的员工。界定影响绩效的关键素质•通常为①：确定关键素质的差距确定培训对象、内容和方式形成培训计划①面向全体员工

4、的核心素质和基础管理培训不是本方案讨论的重点，故不做讨论。5目录•概述•培训需求调查•项目式课程设计•编制预算•生成培训计划•分享6培训需求调查有多重要？培训价值创造之“4‐3‐3”模型成果•培训工作经验告诉我们，对于一个成功的培转化训项目来说：培训执行目标牵引–精确的培训目标设定创造40%的价值；因而，通过严谨的培训需求分析设定培训目标，实现“精准化打击”，成为培训项目成功的题中要义。–培训执行和成果转化各创造30%的价值。7培训需求调查步骤※12345公司总负公司职能部门负责部门职能考虑其他责人访谈或业务负人调查负

5、责人调培训需求责人调查查培训需求※对于已系统的建立岗位胜任力模型的企业，则可以岗位胜任力模型为依托，根据胜任力评估8结果，较快确定主要培训需求。12345公司职能或公司总部门负部门职能负考虑其他培业务负责人负责人责人调责人调查训需求调查访谈查总公司负责人访谈•发现中长期培训重点和对象准备•发现当期培训重点和对象•了解其对直接下属的培训建议实施和意见目的整理确认•访谈•辅以资料研读方法步骤9准备实施整理确认准备•拟定访谈提纲②•编制相应的信息记录表③设计访谈提纲①•发放的提纲应言简•研读公司资料意赅•了解各部门绩效•纸质

6、更正式，效果•总结年度培训工作往往更好•其他：人力资源体系、发放访谈提纲企业文化了解必要信息实施访谈•确定对方阅读访•访谈时间最好提前谈提纲一周确定•备全资料•最好争取独立、不•带好访谈提纲、受干扰的时间段记录表③访谈前再确认约定访谈时间①见附录：透过公司战略解读理培训需求、透过公司年度经营计划解读培训需求、战略培训需求访谈思路10②、③见附件：高层访谈提纲（示例）、公司负责人访谈记录表、公司负责人访谈确认表准备实施整理确认实施•介绍培训需求导出的过程①•了解对培训重点领域的意见•两位访谈人员为宜，•了解公司培训政策和

7、支持一位访位主访•了解对目前培训工作的意见②•及时填写记录表•具体了解对下属的培训意见关注焦点访谈人员•结束前进行访谈总结，复述对方的主要观点•主动汇报本年度•给对方补充、调整的机会培训工作•确定需要进一步给对方解释•了解获取高层支的内容持的技巧其他总结①见附件：如何从上级获取对下级的培训意见11准备实施整理确认整理•对照访谈记录，填写访谈信息确认表①•总结访谈过程中未能解答的问题，提供解释或必要的说明访谈跟进反馈访谈访谈对象文件①跟进文件•总结需要再确认或进一步了解的信息①参见附件：公司负责人访谈确认表12准备实施整

8、理确认确认确认对方审阅，听取反馈根据反馈对整理内容进行调整确认访谈对象对最终结果无异议1312345公司职能或公司总部门负部门职能负考虑其他培业务负责人负责人责人调责人调查训需求调查访谈查公司职能或业务负责人调查•确定访谈对象管理素质培训需准备求•了解其对负责领域及直接下属的培训建议和意见实施目的整理确认•访谈•辅以资料研读、自我