一二三工作法促营销管理提升

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1、“一二三工作法”促营销管理提升李令响吴永国网安徽萧县供电公司收稿日期：2017-09-16Received：2017-09-16国网安徽萧县供电公司以指标提升为引领，以专业管理责任落实为目的，以营销指标管控为抓手，以建立健全标准化制度体系为保障，紧紧围绕营销核心业务，采用“一二三工作法”，即建立一套严格的考核体系、抓住二个关键人群、狠抓三基（基层、基础、基本功）强化执行，不断夯实营销管理基础，公司营销指标争先进位，降损增效明显，营销管理水平得到全面提升。1建立一套严格的考核体系该公司确立了“以责任落实为基础、以系统数据为依据、以考核奖惩为抓手、以两个提升为目标”的营销管理思路，着力研究和制定

2、一套系统的营销管理考核体系，涵盖营销管理各个环节，每个环节对应有考核奖惩办法，充分发挥考核奖惩的激励和杠杆作用，为促进营销指标的争先进位提供有力的驱动力。组织绩效考核体现“木桶效应”。为在供电所经营机制上及供电所员工绩效上体现多劳多得、干好干坏不一样，做到管理工作有章可循、评比有据可依，萧县供电公司结合省公司同业对标指标及市公司基础重点指标，按照“指标选取看上级、数据抓取靠系统、重点指标有侧重、总体指标要精简”的原则，研究出台了供电所组织绩效考核指标看板，梳理岀涵盖电费、线损、优质服务等重点工作的12项指标，并根据上级指标考核变化进行月度实时调整。实践屮，萧县供电公司每月ioH前根据指标考核

3、结果对基层供电所进行排名，排名结果与基层供电所人员工资收入挂钩。按照正态分布法进行整体系数调整，15个供电所排名中间系数取1,每上升一名增加系数0.025,每降低一名扣减系数0.025,该系数直接乘以该所每名员工的应发薪酬得岀其实发工资，从而拉大了所与所之间的收入差别。由于该项考核侧重于每个供电所的营销管理整体水平，而收入分配又事关全体人员，因而对于少数指标较差的供电所及其少数客户经理和相关管理人员就会形成一种压力，促使其加速补齐短板的步伐，也因此营造了全员参与共提指标的良好氛围。一对一小指标考核积小胜为大胜。萧县供电公司结合放心满意台区创建的9项指标，针对影响创建成果的重点指标进行分项突破

4、。如对客户信息的采集工作，出台客户信息采集考核办法，对信息采集不完整台区每月处罚50元;对实时线损采取风险抵押金制度，并辅以实施“日通报、日排名、刀兑现”制度及基层供电所负责人实时线损提升风险金制度，以此督促各供电所整治高损及负损台区;对低电压及三相负荷不平衡治理制定了“低电压以及三相负荷不平衡治理”风险抵押金制度，并对三相负荷不平衡情况进行口通报、月考核，加强三相负荷不平衡治理;对用电信息采集成功率的提升则引入采集运维竞争机制，使用两家外委单位分组开展采集成功率提升工作，并对外委单位的工作业绩进行评价，作岀相应考核，同时对供电所采取通报加考核的方式督促其积极处理采集不成功问题，促进采集成功

5、率的提升;对于服务投诉的管控，除设计零投诉专项考核系数外，还将投诉纳入供电所组织绩效和基础指标看板管理，同时积极开展“两个提升”大讨论、典型案例学习、供电服务大家谈、“零投诉”劳动竞赛等活动，营造优质服务氛围，加强投诉管控。该公司还编制了远程费控推广方案，建立了费控推广考核体系、营销稽查考核管控办法、供电服务考核奖惩工作方案、计量考核细则等一系列营销专项工作考核办法，在使用这些考核办法吋，指标主要为网上系统抓取，辅以上级的抽查结果，体现出指标考核的公平性和客观性。通过以上考核奖惩办法的建立和实施，构建了一套“指标有侧重、考核有依据”的指标管理体系，有力推动了关键指标的不断向好。目前，该公司放

6、心满意台区占比达到88.95%,跃居宿州市供电公司系统第一名，实时线损合格率超过90%,同期线损合格率超过70%。2017年第一季度低压线损率6.16%,同比降低1.01个百分点，累计节约资金约114万元。2抓住二个关键人群提升供电可靠性、提高客户满意度及同业对标的争先进位是营销管理的主要目的和各项工作的落脚点，关键是要抓好供电所所长这个“头”和客户经理这个“尾”O供电所所长是兵头将尾，其思想、行动直接影响到每一位农电员工。为抓好所长这个“头”，萧县供电公司不断给所长压担子、分任务。在公司内部实行“定日标、许承诺”营销例会新模式，要求各基层单位就实时线损、客户投诉等关键指标明确工作目标和时间

7、节点，并规定对如期完成指标的单位进行奖励，对不能完成指标的单位要求其负责人上台“说清处”，对指标长期靠后的单位进行诫勉谈话。为提高工作效率，萧县供电公司提出最小工作量要求，要求各供电所所长每周上报工作计划和上周工作总结，提岀高损台区治理、表后线整治、电子渠道推广等关键工作的最小工作量，公示在公司网站接受监督。最小工作量的提出，使供电所一方面兼顾了重点指标的关注度和整改力度，另一方面与机关部门之间产生了有机联系