跨国公司在华不同类型并购冲突研究

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1、跨国公司在华不同类型并购冲突研究殷峻中央财经大学随着全球化的推进，跨国公司的经营活动逐渐成为推动各国经济发展的重要力量。2015年，在中国新设立的外商投资企业有26575家，同比增长11.76%,实际使用外资金额1262.67亿美元（不含银行、证券、保险领域数据，本文下同），同比增长5.61%。屮国的外商投资主要以绿地投资为主，跨国并购在屮国吸收外资的比重较低，但近年呈现快速增长的趋势。跨国并购在中国快速增长带来的问题是，在并购交易完成后如何更好地进行公司整合，这也是国内外学者共同关注的问题。公司并购的过程是一个剧烈变革的过程，特别是在进行跨国并购时

2、，而这一过程伴随着不同类型的冲突:文化冲突（崔连军，2009）、战略定位冲突（范黎波，周英超，杨震宁，2014）、人际冲突（范黎波，周英超，杨震宁，2014;赵云龙，2012;贾晓燕，朱永新，2006）、控制权冲突（AquinoK,2002）、治理结构冲突（KazanMK,1997;Morri11C,1996）、法律冲突（KaushalR,KwantesCT,2006;王仁荣，2012）以及政治冲突（阮祥伦，2008;赵云龙，2012）等。在屮国，不同类型的跨国并购存在着显著差异。2015年，外资对非国有公司股权的并购交易1405件，实际使用外资金额

3、74.9亿美元;对非国有公司资产的并购交易43件，实际使用外资金额43亿美元;对国有公司股权并购金额为98.5亿美元，对国有公司的资产并购没有产牛交易额。中资非国有公司与国有公司的显著差异也会使得外资在对两类公司进行并购吋面临不同的冲突。因此，本文通过梳理跨国公司并购屮的不同冲突类型，提出分析跨国公司在华并购冲突的框架，重点分析了“外资并购中资民营”和“外资并购中资国有”时的冲突情况。公司在华并购冲突的分析框架在跨国并购过程中，不同类型的冲突可以进一步整合为一个三维分析框架。人际关系冲突通常是由国家文化、地方风俗习惯以及公司文化的差异所导致，正如张玉

4、柯（2009）指出，中国公司尤其是国有公司的员工，习惯于按上级行政管理机构的指令行事，以条文、指令、文件为公司下属的办事章程，但西方公司的员工则更多地追求能够自由行事。制度冲突主要包括双方在法律制度（如外商投资，税收，矿产资源，劳动保护，环境保护，岀口外汇等）方面的冲突（赵云龙，2012年）、战略目标和管理安排等方面的冲突。跨国公司在许多国家从事经营活动，各国法律的不一致会使跨国公司在不同国家间的经营产生一定程度的冲突和混乱（王仁荣，2012）o战略目标的冲突是制度冲突的重要表现，母国公司与东道国公司追求的目标在某些时候并不完全一致。控制权冲突是制度

5、冲突的核心，并购公司的股权比例安排决定了双方承担风险的大小，以及利益分配的比例大小。组织结构冲突也是跨国并购冲突的一个重要维度。戴永秀(2008)认为，在并购过程中，组织结构可能出现组织结构整合管理混乱、组织责权利不明确、结构设计不合理，以及组织结构设计缺乏战略性思维或计划等问题。组织结构既是公司的内部信息系统，也是组织架构的核心，是公司管理和组织文化承载的重要载体。因此，在组织结构融合冲突中的不协调与管理不善将影响新公司的经营效率(王昱，2006)。表1:2004-2015年外国投资者在中国跨国并购交易情况下载原表二、“外资并购中资民营”模式的冲突

6、分析A是由外资公司(51%)与屮资民营公司(49%)建立的合资企业，建立初衷是为了参与3G技术标准的制定，并占领中国的3G市场。在A的H常交流中，夕卜方公司受文化影响具有平等交流的特征，而中资民营公司的公司文化却具有命令服从特征，追求命令的快速执行。因此，在不同公司的主管间、主管和员工间，以及员工之间的日常交流都遇到了障碍。外资公司拥有完整的公司管理理念及规范的岗位分工，管理追求稳定及规范。与Z相比，屮资民营公司凭借着对市场的洞察力超越了世界上大部分竞争对手，其管理理念则追求变化。外资公司的领导风格倾向于平等、轻松的交流以及专业化的协作。主管和下属之

7、间的交流是相互尊重和平等交流，员工要求掌握专业技能，在所负责的领域完成专业化的工作，主管负责整体的协调和控制。中资民营公司的管理风格是“家长式”，老板即为家长，负责公司的各项决策，各级主管逐级向下提出自己的目标和要求，下属不折不扣地执行，这种“家长式”甚至发展成为“粗暴式”和“军事化”。在A成立初期，董事会的选任和公司管理团队的组建是控制权争夺的焦点。虽然外方公司属于控股方，但中方民营公司也不愿意将A的控制权交由外资控制。因此，在公司章程中特别规定，重大事项必须由双方协商一致才能通过。这就决定了在董事会的决策过程屮，双方经过协调、妥协，从而达到利益共

8、享，任何一方都不能够单方面做出公司重大事项的决定。因为两家公司来自不同的国家，所适用的法律有巨大差异，特别是